Dlaczego doświadczenie jest przeceniane, a zdolność uczenia się niedoceniana?

Autor: Jacek Płuciennik be5 GROUP

Data: 23 września 2026

Czas czytania: 10 minut

Najkrótsza odpowiedź

Doświadczenie jest przeceniane wtedy, gdy organizacja zakłada, że przyszłość będzie wyglądała tak samo jak przeszłość. Zdolność uczenia się jest niedoceniana wtedy, gdy zarząd ocenia kandydata wyłącznie przez pryzmat stanowisk, branż i lat pracy, zamiast przez zdolność rozwiązywania nowych problemów. W świecie transformacji, automatyzacji, sztucznej inteligencji i ciągłych zmian rynkowych przewagę konkurencyjną coraz częściej budują ludzie, którzy uczą się szybciej od innych.

Firma szukała człowieka do przyszłości. Zatrudniła człowieka od przeszłości.

Podczas jednego z projektów obserwowałem organizację produkcyjną przygotowującą się do istotnej zmiany modelu działania. Zarząd szukał lidera, który miał poprawić efektywność operacyjną, uporządkować procesy i przygotować firmę do kolejnego etapu rozwoju. Na końcu procesu pozostały dwie osoby. Pierwsza posiadała niemal idealne doświadczenie branżowe. Pracowała w podobnych zakładach, znała systemy, klientów i procesy. Druga miała mniej przewidywalne CV, ale za sobą kilka trudnych transformacji oraz historię szybkiego adaptowania się do nowych środowisk.

Wybrano pierwszego kandydata. Decyzja była racjonalna, łatwa do obrony i dawała poczucie bezpieczeństwa. Po dwóch latach okazało się jednak, że organizacja nadal funkcjonuje według tych samych schematów, a oczekiwane zmiany postępują znacznie wolniej od zakładanego tempa. Problem nie polegał na tym, że zatrudniono niewłaściwego człowieka. Problem polegał na tym, że firma zapłaciła za doświadczenie, choć potrzebowała zdolności uczenia się.

„Firmy nie wynagradzają ludzi za doświadczenie. Płacą za decyzje, które mają pomóc wygrać jutro.”

– Jacek Płuciennik

Dlaczego zarządy tak bardzo ufają doświadczeniu?

Doświadczenie daje komfort. Można je łatwo porównać, zmierzyć i obronić przed właścicielami czy radą nadzorczą. Kandydat z piętnastoletnim stażem w tej samej branży wydaje się bezpieczniejszą decyzją niż osoba, która częściej zmieniała środowisko i zdobywała kompetencje w różnych organizacjach. Tyle że bezpieczeństwo decyzji personalnej nie zawsze oznacza jakość decyzji personalnej.

W rozmowach z CEO i właścicielami firm regularnie obserwuję podobny mechanizm. Zarząd deklaruje, że szuka człowieka do rozwoju organizacji, ale proces oceny koncentruje się niemal wyłącznie na tym, gdzie kandydat wcześniej pracował. W efekcie firma ocenia przeszłość, choć płaci za przyszłość. To bardzo podobny mechanizm do sytuacji opisanej w artykule Rekrutacja nie rozwiązuje problemów, gdzie problemem nie był brak kandydatów, lecz błędna definicja problemu biznesowego.

Właśnie dlatego coraz częściej pojawia się pytanie nie o doświadczenie, ale o to, jak wybrać najlepszego kandydata wtedy, gdy kilku kandydatów wygląda dobrze na papierze, ale tylko jeden będzie poradzić sobie z wyzwaniami przyszłości.

Najdroższe doświadczenie to doświadczenie dopasowane do problemów, których już nie ma

Wiele organizacji zakłada, że jeżeli poprzedni lider osiągał wyniki, należy znaleźć jego możliwie wierną kopię. To szczególnie częsty błąd podczas sukcesji oraz rekrutacji managerów i dyrektorów. Zarząd szuka osoby podobnej do poprzednika, ponieważ taka decyzja wydaje się mniej ryzykowna. W praktyce prowadzi to często do utrwalania istniejących ograniczeń zamiast budowania nowych możliwości.

To właśnie dlatego coraz więcej procesów Executive Search rozpoczyna się nie od profilu ale od rozmowy o problemie biznesowym, który organizacja chce rozwiązać. Jeżeli firma planuje transformację, automatyzację, zmianę struktury kosztowej lub wejście na nowe rynki, kluczowe staje się nie to, czy kandydat wykonywał identyczną pracę wcześniej. Ważniejsze jest to, czy będzie potrafił nauczyć się rzeczy, których jeszcze nie zna.

Koszt błędnej decyzji personalnej nie trafia do budżetu HR

Jednym z największych błędów w myśleniu o rekrutacji jest przekonanie, że prawdziwy koszt złego wyboru można znaleźć w kosztach zatrudnienia. W rzeczywistości konsekwencje pojawiają się znacznie później. Widać je w opóźnionych projektach, utraconych możliwościach rozwoju, wolniejszym tempie zmian, przeciążeniu pozostałych liderów i coraz mniejszej zdolności organizacji do adaptacji.

Jeżeli interesuje Cię wpływ takich decyzji na wyniki firmy, warto również przeczytać artykuł Jak wybrać najlepszego kandydata, ponieważ błędna ocena potencjału bardzo często kosztuje organizację znacznie więcej niż koszt samej

Sukcesja liderów pokazuje prawdziwą wartość potencjału

Tematu doświadczenia nie da się oddzielić od sukcesji. Wiele organizacji posiada formalny plan sukcesji, ale znacznie mniej firm potrafi odpowiedzieć na pytanie, jakie kompetencje będą naprawdę potrzebne za trzy lub pięć lat. Sukcesja bardzo często staje się projektem kopiowania historii zamiast przygotowania organizacji do przyszłości.

Właśnie dlatego w artykule , gdzie problemem nie był brak kandydatów, lecz błędnie zdefiniowana potrzeba biznesowa.

Bardzo podobne wnioski płyną również z projektu Jak skróciliśmy koszt wakatu Dyrektora Produkcji o 260 000 zł, w którym przełomem okazała się nie zmiana źródła kandydatów, ale zmiana sposobu definiowaniai potrzebnych organizacji.

Wniosek dla zarządu

Doświadczenie nadal ma znaczenie. Byłoby błędem je ignorować. Coraz większym błędem staje się jednak traktowanie go jako najlepszego wskaźnika przyszłego sukcesu. W gospodarce opartej na zmianie największą przewagę budują ludzie, którzy uczą się szybciej od innych i potrafią podejmować decyzje w sytuacjach, których wcześniej nie znali.

Najważniejsze pytanie podczas oceny lidera nie powinno więc brzmieć: „Kto robił to wcześniej?” Znacznie ważniejsze staje się inne: „Kto będzie potrafił zrobić to wtedy, gdy warunki przestaną przypominać to, co znamy dzisiaj?”

Jeżeli Twoja organizacja stoi przed sukcesją, zmianą lidera, oceną potencjału kandydatów lub projektem Executive Search, warto zacząć od diagnozy problemu biznesowego, a nie od publikacji ogłoszenia. Możesz skorzystać z poufnej konsultacji z be5 GROUP albo opisać swoje wyzwanie przez formularz z kontaktowy.

Najczęściej zadawane pytania przez zarządy i HR

Czy doświadczenie zawodowe przestaje mieć znaczenie?

Nie. Doświadczenie nadal pozostaje ważnym elementem oceny kandydatów. Problem pojawia się wtedy, gdy firma traktuje je jako jedyne kryterium wyboru.

Jak ocenić potencjał kandydata podczas rekrutacji?

Warto analizować sytuacje, w których kandydat funkcjonował poza swoim dotychczasowym doświadczeniem oraz sposób podejmowania decyzji w nowych warunkach.

Co jest ważniejsze: doświadczenie czy zdolność uczenia się?

To zależy od sytuacji organizacji. Im bardziej firma działa w środowisku zmian, tym większego znaczenia nabiera zdolność uczenia się.

Czy doświadczenie branżowe jest konieczne?

Nie zawsze. W wielu przypadkach ważniejsza okazuje się umiejętność rozwiązania problemu biznesowego niż znajomość konkretnej branży.

Jak Executive Search pomaga ocenić potencjał liderów?

Skuteczny Executive Search pozwala ocenić nie tylko historię zawodową, ale również sposób podejmowania decyzji, potencjał przywódczy oraz zdolność adaptacji do nowych warunk