Autor: Jacek Płuciennik MBA

Data publikacji: 7 października 2026 r.

Kategoria: Executive Search | Rekrutacja managerów | Decyzje zarządcze

Czas czytania: 11 minut

"There is surely nothing quite so useless as doing with great efficiency what should not be done at all."

— Peter Drucker

Kilka miesięcy temu rozmawiałem z właścicielem firmy produkcyjnej, który był przekonany, że jego organizacja ma problem z rekrutacją. Proces trwał od wielu miesięcy. Po drodze pojawiło się kilkudziesięciu kandydatów, odbyło się wiele spotkań, przygotowano prezentacje i raporty. Z perspektywy zarządu wszystko wyglądało poprawnie. Firma podjęła decyzję o współpracy z rozpoznawalnym partnerem, projekt był regularnie raportowany, a liczba wykonanych działań rosła z miesiąca na miesiąc.

Im dłużej rozmawialiśmy, tym bardziej miałem jednak wrażenie, że uczestniczę w analizie procesu, a nie problemu. W pewnym momencie zadałem pytanie, które całkowicie zmieniło charakter rozmowy. Nie zapytałem o liczbę kandydatów ani o liczbę rozmów. Zapytałem, czego organizacja dowiedziała się o rynku. Jakie są rzeczywiste przyczyny odmów? Dlaczego najlepsi kandydaci nie angażują się w proces? Które firmy zostały objęte mapowaniem i jakie sygnały wysłał rynek?

Po drugiej stronie zapadła cisza.

Raportów było dużo.

Wiedzy było zaskakująco mało.

To właśnie wtedy wraca pytanie, które coraz częściej słyszę od właścicieli firm, CEO oraz HR Directorów: Czy współpracujemy z partnerem rozwiązującym problem biznesowy, czy z organizacją realizującą proces?

Zarządy kupują bezpieczeństwo, którego nie da się zmierzyć liczbą CV

Przez ponad dwadzieścia lat pracy obserwowałem dziesiątki spotkań sprzedażowych prowadzonych przez firmy rekrutacyjne. Schemat wyglądał zwykle podobnie. Na początku pojawiały się wielkie liczby: miliony kandydatów w bazach danych, dziesiątki konsultantów, setki projektów, międzynarodowe doświadczenie. Wszystkie te informacje miały budować poczucie bezpieczeństwa i sugerować, że większa organizacja automatycznie oznacza większe prawdopodobieństwo sukcesu.

To przekonanie jest zrozumiałe. Zarządy lubią rzeczy, które można policzyć. Problem polega na tym, że większość tych danych nie odpowiada na najważniejsze pytanie: Czy za trzy miesiące organizacja będzie bliżej rozwiązania swojego problemu biznesowego niż jest dzisiaj?

Dokładnie ten mechanizm opisałem wcześniej w artykule Jak rynek rekrutacyjny pomylił aktywność ze skutecznością. W wielu organizacjach liczba działań zastąpiła ocenę rzeczywistego postępu. Widzimy ruch i zakładamy, że oznacza on skuteczność. Tymczasem aktywność może być jedynie bardzo kosztowną formą bezruchu.

To właśnie dlatego coraz częściej obserwuję organizacje, które otrzymują coraz więcej raportów, a jednocześnie mają coraz mniej pewności co do właściwej decyzji.

Problem bardzo rzadko nazywa się „rekrutacja”

Gdy pytam zarządy, dlaczego uruchomiono proces, odpowiedzi niemal nigdy nie dotyczą samego stanowiska. Problemem jest zwykle spadająca sprzedaż, brak sukcesora, opóźniona transformacja organizacji, przeciążenie członków zarządu lub wakat na stanowisku mającym kluczowy wpływ na wynik firmy.

Rekrutacja jest tylko jednym z narzędzi. To właśnie tutaj przebiega granica pomiędzy partnerem a dostawcą procesu:

• Dostawca koncentruje się na procesie — Partner koncentruje się na problemie.
• Dostawca raportuje liczbę rozmów — Partner raportuje wiedzę o rynku.
• Dostawca odpowiada na pytanie: „Co zrobiliśmy?” — Partner odpowiada na pytanie: „Czego dowiedzieliśmy się, aby podjąć lepszą decyzję?”.

W praktyce bardzo często okazuje się, że organizacja nie ma problemu z rekrutacją. Ma problem z podejmowaniem decyzji. Szczegółowo wyjaśniam to zjawisko w artykule Dlaczego firmy nie mają problemu z rekrutacją. Mają problem z podejmowaniem decyzji, który do dziś jest jednym z najważniejszych tekstów opisujących źródła niepowodzeń procesów rekrutacyjnych.

Z podobnego powodu często wracam również do wniosku zawartego w publikacji Rekrutacja nie rozwiązuje problemów. Najczęściej je ujawnia. W praktyce proces bardzo często pokazuje organizacji to, czego wcześniej nie chciała zobaczyć: brak właściciela decyzji, brak zgody pomiędzy zarządem i HR czy brak jasno zdefiniowanego celu biznesowego.

Kandydaci istnieją. Problem polega na tym, że szukamy ich tam, gdzie ich nie ma

Jednym z największych mitów rynku pracy jest przekonanie, że najlepszy kandydat aktywnie szuka nowej pracy. Przez lata obserwowałem organizacje publikujące kolejne ogłoszenia i oczekujące, że właściwy lider sam pojawi się w procesie.

W rzeczywistości najbardziej wartościowe osoby bardzo często nie szukają pracy. Realizują wyniki dla swoich obecnych organizacji: zarządzają zespołami, odpowiadają za klientów, EBITDA, produkcję lub rozwój biznesu.

Temat ten przeanalizowałem w tekście Najlepsi kandydaci są w pracy. Dlaczego firmy nadal szukają ich na portalach?. Problem nie dotyczy ogłoszeń – dotyczy błędnych założeń dotyczących rynku.

W tym miejscu zaczyna się również różnica pomiędzy zwykłą rekrutacją a podejściem Executive Search. Jak pisałem w artykule Executive Search zaczyna się tam, gdzie kończą się ogłoszenia, najlepsze projekty rozpoczynają się dokładnie tam, gdzie kończy się rynek aktywnych aplikacji.

Jeżeli organizacja naprawdę chce dotrzeć do ludzi odpowiedzialnych za wynik biznesowy, musi rozumieć mechanizmy rynku kandydatów pasywnych oraz wykorzystywać dedykowane metodyki z obszaru Direct Search specjalistów i menedżerów oraz rekrutacji C-Level.

Jak rozpoznać partnera, zanim podpiszesz umowę?

Coraz częściej słyszę pytania dotyczące wyboru odpowiedniej firmy rekrutacyjnej. Nie dziwi mnie to — w danych wyszukiwania coraz częściej pojawiają się frazy związane z wyborem partnera rekrutacyjnego, usługami Executive Search w Polsce, rekrutacją managerów czy rekrutacją dyrektorów.

Moim zdaniem większość organizacji zaczyna od niewłaściwych kryteriów. Analizuje wielkość firmy, liczbę konsultantów albo wielkość bazy kandydatów. Znacznie ważniejsze pytania dotyczą jednak sposobu diagnozy problemu, metodologii pracy na rynku oraz jakości informacji dostarczanych zarządowi.

Dlatego każdej organizacji rekomenduję materiał Jak wybrać partnera do rekrutacji specjalistów i managerów?, który pokazuje kluczowe różnice pomiędzy partnerem odpowiedzialnym za wynik a dostawcą procesu.

Warto również przeanalizować poradnik 7 pytań do firmy Executive Search przed startem projektu, ponieważ większość kosztownych błędów popełnianych jest jeszcze przed podpisaniem umowy.

Najdroższy koszt nie pojawia się na fakturze

Większość organizacji pyta o koszt Executive Search. To naturalne. Problem polega na tym, że bardzo często nie jest to najważniejszy koszt.

• Koszt usługi jest widoczny na fakturze.
• Koszt wakatu zwykle pozostaje ukryty w sprawozdaniach.
• Koszt utraconych decyzji jest jeszcze trudniejszy do zauważenia.

To właśnie dlatego coraz więcej organizacji zaczyna analizować koszt zaniechania, koszt braku decyzji oraz realny koszt wakatu. Pisałem o tym między innymi w artykule Koszt zaniechania. Jak policzyć straty wynikające z braku lidera?.

Dobrym przykładem z naszej praktyki jest przypadek opisany w portfolio: Firma przez 6 miesięcy szukała Dyrektora Sprzedaży i Rozwoju. Koszt: 1,5 mln złotych. Formalnie trwał proces rekrutacyjny. W praktyce firma każdego miesiąca płaciła za brak właściciela wyniku.

Jeszcze mocniejszy przykład opisaliśmy w studium przypadku: Zapytali o koszt Executive Search. Cztery miesiące później koszt przekroczył 1 mln zł. Najciekawsze było to, że pytanie o koszt projektu pojawiło się dopiero wtedy, gdy koszt problemu był już wielokrotnie wyższy od kosztu samego procesu.

Warto również poznać historię organizacji opisanej w artykule Dlaczego firma wybrała be5 GROUP zamiast korporacyjnego podejścia do rekrutacji?, która pokazuje, że prawdziwe partnerstwo bardzo rzadko wynika ze skali — najczęściej wynika z trafności diagnozy.

Wniosek dla zarządu

Im dłużej pracuję przy projektach Executive Search, tym częściej dochodzę do jednego wniosku: organizacje bardzo rzadko przegrywają dlatego, że nie znalazły kandydatów. Znacznie częściej przegrywają dlatego, że przez wiele miesięcy otrzymują raporty aktywności zamiast wiedzy pozwalającej podjąć właściwą decyzję.

To właśnie dlatego CEO nie kupuje procesu rekrutacyjnego. Kupuje ograniczenie ryzyka. Kupuje możliwość podjęcia lepszej decyzji. Kupuje większą pewność, że osoba odpowiedzialna za wynik rzeczywiście rozwiąże problem, który od miesięcy kosztuje organizację czas, pieniądze i utracone szanse.

Dlatego przy wyborze partnera nie pytaj przede wszystkim o wielkość bazy kandydatów. Zapytaj, czego dowiesz się o rynku po pierwszych trzydziestu dniach współpracy. Odpowiedź na to pytanie zwykle mówi więcej niż najbardziej efektowna prezentacja sprzedażowa.

Jeżeli podobny problem występuje również u Ciebie:

Twój proces rekrutacji C-Level utknął w martwym punkcie, a koszty braku decyzji rosną?

Umów 15-minutową, całkowicie poufną diagnozę biznesową. Bez zobowiązań i bez prezentacji sprzedażowych — precyzyjnie nazwiemy Twój realny koszt wakatu i ryzyko biznesowe.

• Skontaktuj się z be5 GROUP
• Umów jednym kliknięciem spotkanie w Calendly

Human Capital First. Ludzie nie są kosztem. Kosztem jest ryzyko wynikające z niewłaściwych decyzji dotyczących ludzi.