Dlaczego dobra strategia przegrywa z kulturą organizacyjną, która istnieje tylko na papierze?

Autor: Jacek Płuciennik | be5 GROUP

Data publikacji: 8 września 2026

Czas czytania: 14 minut

W większości organizacji problemem nie jest strategia

Gdy uczestniczę w spotkaniach z zarządami, bardzo rzadko mam do czynienia z firmą, która nie ma pomysłu na rozwój. Organizacje posiadają strategie, budżety, ambitne cele sprzedażowe, plany inwestycyjne oraz wieloletnie projekty transformacyjne. Na poziomie dokumentów wszystko zwykle wygląda logicznie i spójnie. Firma wie, dokąd zmierza. Zarząd potrafi opowiedzieć o przyszłości. Menedżerowie znają cele.

Mimo to część tych organizacji nie osiąga zakładanych rezultatów.

Przez lata obserwowałem firmy, które miały świetne produkty, nowoczesne technologie i mocną pozycję rynkową. Patrząc z zewnątrz, trudno było znaleźć powód, dla którego miałyby mieć problemy. Dopiero rozmowy z ludźmi pokazywały obraz niewidoczny w raportach zarządczych. Pracownicy coraz rzadziej zgłaszali pomysły. Coraz ostrożniej mówili o problemach. Coraz częściej koncentrowali się wyłącznie na wykonywaniu swoich obowiązków, zamiast angażować się w rozwój organizacji.

W pewnym momencie zrozumiałem, że wiele firm nie przegrywa dlatego, że mają złą strategię. Przegrywają dlatego, że ludzie odpowiedzialni za realizację tej strategii przestali wierzyć osobom, które ją stworzyły.

To moment niezwykle niebezpieczny, ponieważ bardzo długo pozostaje niewidoczny dla zarządu. Strategia nadal istnieje. Cele nadal funkcjonują. Spotkania odbywają się zgodnie z planem. Zmienia się jednak coś znacznie ważniejszego. Ludzie przestają wierzyć, że słowa i działania organizacji tworzą spójną całość.

Przez ponad dwadzieścia lat nie spotkałem człowieka, który odszedł z firmy przez źle napisane wartości

Nie przypominam sobie ani jednej rozmowy, podczas której kandydat powiedział mi, że opuszcza organizację dlatego, że nie podoba mu się treść wartości firmowych. Nigdy nie usłyszałem: „Odchodzę, bo nie zgadzam się z misją firmy wywieszoną na ścianie”.

Wielokrotnie słyszałem natomiast coś zupełnie innego.

„Firma mówi jedno, ale robi drugie.”

„Na stronie internetowej wszyscy są ważni, ale w rzeczywistości nikt nikogo nie słucha.”

„Mówią o otwartości, ale wystarczy powiedzieć coś niewygodnego, żeby zostać problemem.”

Jedna z takich rozmów szczególnie zapadła mi w pamięć. Dotyczyła dyrektora zarządzającego dużym obszarem biznesowym. Człowiek miał świetne wyniki, szacunek klientów oraz realny wpływ na rozwój organizacji. Gdy zapytałem o powód odejścia, nie wspomniał o wynagrodzeniu. Nie mówił o benefitach. Nie tłumaczył swojej decyzji atrakcyjniejszą ofertą konkurencji.

Powiedział tylko jedno zdanie:

"Jacek, ja po prostu przestałem wierzyć ludziom, którzy zarządzają tą firmą."

Im dłużej pracuję z kandydatami, tym częściej dochodzę do wniosku, że większość odejść zaczyna się właśnie od utraty wiarygodności. Człowiek może wybaczyć organizacji błędy. Może zaakceptować wymagające cele. Może zrozumieć trudną sytuację rynkową. Znacznie trudniej zaakceptować sytuację, w której firma publicznie deklaruje szacunek, a prywatnie go nie okazuje.

Pracownicy nie oceniają wartości. Pracownicy oceniają liderów.

Jednym z najczęściej powtarzanych błędów jest przekonanie, że kulturę organizacyjną można stworzyć podczas warsztatów strategicznych. Powstają wtedy listy wartości, plakaty, prezentacje i komunikaty, które mają opisywać organizację.

Problem polega na tym, że pracownicy nie budują opinii o firmie na podstawie prezentacji.

Budują ją na podstawie doświadczeń.

Patrzą, jak przełożeni zachowują się pod presją. Obserwują reakcje na błędy. Analizują, kto otrzymuje awanse i za jakie zachowania. Zwracają uwagę na to, czy można mieć inne zdanie bez ryzyka zawodowych konsekwencji. Sprawdzają również, czy osoba zgłaszająca problem staje się częścią rozwiązania, czy częścią problemu.

Przez lata prowadzenia projektów Executive Search nauczyłem się jednej rzeczy. Kandydaci niezwykle szybko rozpoznają różnicę pomiędzy organizacją, która żyje swoimi wartościami, a organizacją, która jedynie o nich mówi.

Edgar Schein od dawna podkreślał, że kultura organizacyjna nie jest tym, co firma deklaruje. Kultura organizacyjna jest tym, jakie zachowania są faktycznie akceptowane i wzmacniane każdego dnia. W praktyce oznacza to, że pracownicy znacznie bardziej wierzą swoim doświadczeniom niż komunikatom zarządu.

Jeżeli codzienność stoi w sprzeczności z deklaracjami, zawsze wygra codzienność.

Zarządy pytają, co motywuje ludzi. Znacznie ciekawsze jest inne pytanie.

Przez wiele lat obserwowałem organizacje poszukujące sposobów na zwiększenie zaangażowania pracowników. Powstawały programy motywacyjne, systemy premiowe, nowe benefity i inicjatywy employer brandingowe. Część z nich była wartościowa. Część przynosiła konkretne efekty.

Coraz częściej miałem jednak wrażenie, że firmy próbują odpowiedzieć na niewłaściwe pytanie.

Zamiast pytać, co motywuje ludzi, warto zapytać, co sprawia, że ludzie tracą szacunek do organizacji.

To właśnie tam zwykle zaczyna się problem.

Pracownik, który przestał szanować organizację, nie odchodzi następnego dnia. Najpierw przestaje proponować usprawnienia. Później przestaje zgłaszać problemy. Z czasem ogranicza własną inicjatywę do minimum. Dopiero później zaczyna rozglądać się za nową pracą.

Z perspektywy zarządu początkiem problemu jest wypowiedzenie.

Z perspektywy pracownika wypowiedzenie jest końcem historii, która trwała często przez wiele miesięcy.

To różnica, którą obserwuję nieustannie podczas rozmów z kandydatami. Zarząd widzi moment odejścia. Pracownik pamięta wszystkie wydarzenia, które do tej decyzji doprowadziły.

Human Capital First zaczyna się tam, gdzie kończą się prezentacje

Od lat powtarzam, że kapitał ludzki jest najważniejszym aktywem organizacji. Nie dlatego, że brzmi to dobrze marketingowo. Dlatego, że każda strategia, każde przychody i każda przewaga konkurencyjna są realizowane przez ludzi.

Jednocześnie coraz częściej widzę organizacje, które próbują budować Human Capital First od niewłaściwej strony. Zaczynają od kampanii komunikacyjnych, nowych sloganów i działań employer brandingowych. Tymczasem pracowników nie przekonują hasła.

Przekonują ich zachowania.

Przez lata słyszałem historie o menedżerach, którzy nie znajdowali czasu na rozmowę z własnym zespołem. Słyszałem opowieści o liderach oczekujących lojalności, choć sami nie budowali zaufania. Rozmawiałem również z kandydatami wspominającymi swoich przełożonych po wielu latach wyłącznie dlatego, że potrafili okazywać szacunek, słuchać i rozmawiać.

To właśnie tam znajduje się prawdziwe Human Capital First.

Nie w grafice publikowanej w mediach społecznościowych.

Nie w zakładce „Kariera”.

Nie w prezentacji przygotowanej na spotkanie zarządu.

Prawdziwe Human Capital First objawia się wtedy, gdy pracownik może przyjść do przełożonego i powiedzieć, że ma problem, bez obawy o konsekwencje. Objawia się wtedy, gdy człowiek może przyznać się do błędu, zgłosić ryzyko albo mieć odmienne zdanie.

Amy Edmondson od lat pokazuje, że bezpieczeństwo psychologiczne nie jest miękkim benefitem. To warunek skutecznej współpracy i podejmowania właściwych decyzji biznesowych. Organizacje osiągające najlepsze wyniki nie są organizacjami bez błędów. Są organizacjami, w których ludzie nie boją się mówić o błędach.

Kultura organizacyjna wcześniej czy później trafia do wyniku finansowego

Wielu liderów nadal postrzega kulturę organizacyjną jako temat miękki. Z mojego doświadczenia wynika jednak, że skutki złej kultury są wyjątkowo twarde.

Najpierw spada jakość współpracy. Później pojawiają się problemy z zaangażowaniem. Następnie organizację opuszczają najbardziej wartościowi ludzie. Dopiero wtedy problem trafia do raportów, budżetów i analiz finansowych.

To właśnie dlatego tak dużym zainteresowaniem cieszy się artykuł „Ile tracisz każdego dnia bez właściwej osoby?”. Coraz więcej zarządów zaczyna rozumieć, że brak odpowiedniego człowieka na kluczowym stanowisku nie jest wyłącznie problemem HR. Jest problemem wpływającym na realizację strategii, jakość obsługi klientów, przychody oraz EBITDA.

Podobny mechanizm opisywałem w artykule „Pozorność oszczędności kosztowała więcej”. Organizacja koncentrowała się na ograniczeniu kosztu widocznego w Excelu, nie dostrzegając znacznie większej wartości biznesowej, którą ryzykowała utracić. Kultura organizacyjna działa bardzo podobnie. Przez długi czas negatywne skutki pozostają niewidoczne. Gdy jednak zaczynają być widoczne, koszt ich naprawienia jest zwykle wielokrotnie wyższy niż koszt wcześniejszego działania.

Wakat często jest rachunkiem za problem, który narastał latami

Jako osoba realizująca projekty Executive Search wielokrotnie obserwowałem organizacje przekonane, że mają problem rekrutacyjny. Po głębszej analizie okazywało się jednak, że problem znajduje się zupełnie gdzie indziej.

Odchodził wartościowy pracownik.

Powstawał wakat.

Uruchamiano rekrutację.

Firma koncentrowała się na znalezieniu następcy.

Tymczasem dużo ważniejsze było pytanie: dlaczego ten człowiek odszedł?

W artykule „Koszt wakatu. Dlaczego nieobsadzone stanowisko kosztuje firmę więcej niż większość zarządów zakłada?” pokazywałem, że koszt wakatu jest znacznie większy niż koszt procesu rekrutacyjnego. Firma traci wiedzę, doświadczenie, relacje biznesowe, tempo działania i zdolność do realizacji części celów strategicznych.

W wielu przypadkach organizacja nie ma problemu z pozyskaniem ludzi.

Ma problem z ich zatrzymaniem.

A to są dwa zupełnie różne wyzwania.

Wniosek dla zarządu

Po ponad dwudziestu latach rozmów z kandydatami jestem przekonany, że większość organizacji nie traci najlepszych ludzi z powodu wynagrodzeń, benefitów czy źle napisanych wartości. Znacznie częściej traci ich dlatego, że między deklaracjami a rzeczywistością pojawia się przepaść.

Pracownicy nie oczekują idealnych firm. Oczekują uczciwości, szacunku, zaufania i spójności. Chcą wiedzieć, że mogą mówić prawdę bez obawy o konsekwencje. Chcą mieć pewność, że wartości obowiązują również wtedy, gdy pojawiają się błędy, konflikty i trudne decyzje.

Dlatego Human Capital First nie jest sloganem.

Jest codziennym wyborem liderów.

I właśnie od tego wyboru częściej niż od samej strategii zależy przyszłość organizacji.

Pytania z rozmów z zarządami

Dlaczego pracownicy odchodzą mimo dobrego wynagrodzenia?

Wynagrodzenie ma znaczenie, ale bardzo rzadko jest jedynym powodem odejścia. Najczęściej źródłem decyzji staje się utrata zaufania do organizacji, brak szacunku, słaba jakość przywództwa lub rozdźwięk pomiędzy deklaracjami firmy a codziennym doświadczeniem pracowników.

Jak rozpoznać kulturę organizacyjną istniejącą tylko na papierze?

Najlepszym wskaźnikiem jest otwartość ludzi. Jeżeli pracownicy boją się mówić o problemach, nie zgłaszają błędów lub unikają prezentowania odmiennego zdania, rzeczywista kultura organizacyjna prawdopodobnie znacząco różni się od tej deklarowanej.

Czy kultura organizacyjna wpływa na EBITDA?

Tak. Wpływa na retencję pracowników, produktywność, jakość współpracy, tempo podejmowania decyzji, koszty rotacji oraz koszt wakatu. Wszystkie te elementy mają bezpośredni wpływ na wynik finansowy przedsiębiorstwa.

Jak ograniczyć rotację pracowników?

Najskuteczniejsze organizacje nie skupiają się wyłącznie na benefitach i wynagrodzeniach. Budują środowisko oparte na zaufaniu, szacunku i jakości przywództwa. Rotację ogranicza się poprzez lepsze zarządzanie ludźmi, a nie wyłącznie poprzez działania rekrutacyjne.

Co oznacza Human Capital First w praktyce?

Oznacza traktowanie ludzi jako strategicznego kapitału organizacji. W praktyce przejawia się w jakości relacji, bezpieczeństwie psychologicznym, szacunku oraz sposobie podejmowania codziennych decyzji przez liderów.

Kto odpowiada za kulturę organizacyjną w organizacji?

HR może wspierać rozwój kultury organizacyjnej, jednak jej właścicielem zawsze pozostaje zarząd i kadra menedżerska. To codzienne zachowania liderów pokazują, jakie wartości naprawdę obowiązują w organizacji.