Autor: Jacek Płuciennik

Czas czytania: 8 minut

Data publikacji: 22 czerwca 2026 r.

Kategoria: Human Capital | Executive Search | Przywództwo

Nie możesz znaleźć managera? Problem prawdopodobnie nie jest tam, gdzie myślisz

Klienci zgłaszają się do mnie, gdy od kilku miesięcy nie mogą znaleźć managera. Najczęściej słyszę wtedy, że rynek jest trudny, odpowiednich kandydatów nie ma, nikt wartościowy nie odpowiada na ogłoszenia, a dziesiątki przeprowadzonych rozmów nadal nie doprowadziły do zatrudnienia.

To brzmi logicznie. Problem polega na tym, że bardzo często nie jest prawdziwe.

Po ponad 23 latach pracy z właścicielami firm, zarządami i dyrektorami HR widzę powtarzający się mechanizm. Organizacje nie zawsze mają problem ze znalezieniem managera. Znacznie częściej nie uzgodniły, kogo naprawdę potrzebują, jaki problem ma rozwiązać nowa osoba i po czym za 12 miesięcy rozpoznają, że zatrudnienie było właściwą decyzją.

Rekrutacja często zaczyna się od nazwy stanowiska, nie od problemu

Wiele procesów rozpoczyna się podobnie. Firma potrzebuje Dyrektora Produkcji, COO, Kierownika Utrzymania Ruchu, Dyrektora Sprzedaży albo Dyrektora HR. Nazwa stanowiska jest znana, zakres obowiązków powstaje szybko, a HR otrzymuje polecenie rozpoczęcia rekrutacji.

Kiedy jednak pytam:

Po czym zarząd pozna, że za 12 miesięcy ta osoba odniosła sukces?

często zapada cisza.

Nie wiadomo, czy Dyrektor Produkcji ma przede wszystkim poprawić OTIF, obniżyć koszty, zwiększyć produktywność, zbudować zespół czy przygotować zakład do inwestycji. Nie jest jasne, czy Dyrektor Sprzedaży ma pozyskiwać nowych klientów, rozwijać obecny portfel, odbudować marżę czy zmienić cały model sprzedaży.

Stanowisko zostało nazwane, ale decyzja biznesowa nie została zdefiniowana.

Właśnie dlatego warto najpierw ustalić, jak zdefiniować realną potrzebę rekrutacyjną przed rozpoczęciem procesu. Wakat informuje, że w strukturze brakuje człowieka. Nie wyjaśnia jeszcze, jakiego wyniku potrzebuje organizacja.

Firmy często szukają człowieka, który nie istnieje

Organizacje potrafią oczekiwać od jednego kandydata, że będzie miał kilkanaście lat doświadczenia, znał kilka branż, zarządzał dużymi zespołami, prowadził transformacje, był dostępny natychmiast, zaakceptował ograniczony budżet i idealnie dopasował się do istniejącej kultury.

Każde z tych oczekiwań może mieć uzasadnienie. Problem pojawia się wtedy, gdy wszystkie zostają uznane za równie ważne i bezwzględnie wymagane.

Firma nie szuka już wtedy osoby właściwej dla konkretnego zadania. Szuka kandydata idealnego, który połączy sprzeczne profile, wyeliminuje ryzyko decyzji i zaspokoi odmienne oczekiwania wszystkich interesariuszy.

Taki kandydat nie istnieje.

Istnieją natomiast ludzie odpowiedni dla określonego problemu, etapu rozwoju i mandatu. Jeden lider będzie właściwy do stabilizacji operacji, inny do skalowania biznesu, a jeszcze inny do restrukturyzacji albo przygotowania organizacji do inwestycji.

Dlatego najlepszy kandydat nie istnieje w oderwaniu od problemu biznesowego. Można mówić wyłącznie o osobie najlepiej przygotowanej do osiągnięcia konkretnego wyniku w określonym środowisku.

Najlepsi managerowie zazwyczaj nie szukają pracy

Kolejnym źródłem problemu jest sposób poszukiwania. Firma publikuje ogłoszenie, oczekuje na aplikacje, prowadzi rozmowy z dostępnymi osobami, a następnie dochodzi do wniosku, że na rynku nie ma właściwych kandydatów.

Tymczasem najlepsi liderzy bardzo często nie przeglądają portali rekrutacyjnych. Realizują cele u obecnych pracodawców, prowadzą zespoły, rozwijają klientów, wdrażają inwestycje i odpowiadają za wynik.

Nie wysyłają aktywnie CV, ponieważ nie muszą zmieniać pracy. Mogą jednak rozważyć zmianę, jeśli pojawi się propozycja zawierająca odpowiedni mandat, wpływ na biznes i zawodowo znaczące wyzwanie.

Brak odpowiedzi na ogłoszenie nie oznacza więc braku kandydatów. Oznacza jedynie, że właściwe osoby nie zareagowały na zastosowany sposób poszukiwania.

Przy stanowiskach mających bezpośredni wpływ na wynik potrzebny może być Direct Search specjalistów i menedżerów albo Executive Search obejmujący diagnozę mandatu, mapowanie rynku i bezpośrednie dotarcie do kandydatów pasywnych.

Szerzej opisuję ten mechanizm w tekście o tym, dlaczego najlepsi kandydaci są w pracy, a firmy nadal szukają ich na portalach.

Problemem nie zawsze jest kandydat. Czasami problemem jest organizacja

To niewygodna diagnoza, ale warto ją rozważyć. Jeżeli firma miesiącami nie może zatrudnić managera, powinna ocenić nie tylko rynek, lecz również własne przygotowanie do procesu.

Trzeba sprawdzić:

• czy stanowisko zostało zdefiniowane przez oczekiwany wynik,
• czy zakres odpowiedzialności odpowiada zakresowi decyzyjności,
• czy zarząd jest zgodny co do priorytetów roli,
• czy budżet odpowiada skali mandatu,
• czy kandydaci otrzymują spójne informacje,
• czy proces ma jednego właściciela,
• czy organizacja potrafi sprawnie podejmować decyzje,
• czy jest gotowa przyjąć lidera o deklarowanym poziomie samodzielności.

Firma może deklarować, że potrzebuje lidera zmiany, a jednocześnie nie akceptować kwestionowania dotychczasowych praktyk. Może poszukiwać samodzielnego dyrektora, lecz zachowywać wszystkie istotne decyzje na poziomie właściciela lub zarządu. Może oczekiwać odpowiedzialności za wynik, nie przekazując wpływu na zespół, budżet i procesy.

W takim układzie problem nie zaczyna się na rynku pracy. Znajduje się w konstrukcji roli.

Pokazuje to przypadek organizacji, która szukała Dyrektora Produkcji, chociaż rzeczywisty problem znajdował się w modelu zarządzania. Kolejni kandydaci nie mogli spełnić oczekiwań, ponieważ członkowie zarządu inaczej rozumieli odpowiedzialność stanowiska.

Nie każda organizacja potrzebuje kolejnego dyrektora

Automatyczne uruchomienie rekrutacji może czasem pogorszyć sytuację. Nowa osoba trafia wtedy do środowiska, w którym odpowiedzialność jest rozproszona, mandat nie został uzgodniony, a zarząd oczekuje rozwiązania problemów, których sam wcześniej nie nazwał.

Doświadczony lider może uporządkować proces, zbudować zespół i poprawić jakość decyzji. Nie zastąpi jednak rozstrzygnięcia, kto odpowiada za wynik i jakie ma prawo podejmować decyzje.

W jednej z analizowanych sytuacji organizacja nie potrzebowała kolejnego Dyrektora Zarządzającego, lecz właściwej decyzji dotyczącej modelu odpowiedzialności. Rozpoczęcie rekrutacji stworzyłoby nowe stanowisko, ale nie usunęłoby przyczyny problemu.

Profesjonalny partner Executive Search powinien zatem umieć powiedzieć klientowi nie tylko, kogo można pozyskać, lecz również czy rekrutacja jest właściwym rozwiązaniem. Czasami rekomendacją będzie zmiana mandatu, czasowe wsparcie eksperta, awans wewnętrzny albo odłożenie procesu do momentu uporządkowania struktury.

Rekrutacja jest narzędziem. Nie powinna zastępować decyzji organizacyjnej.

Dlaczego rekrutacja managera trwa miesiącami?

Proces rzadko wydłuża się wyłącznie dlatego, że brakuje odpowiednich ludzi. Częściej organizacja:

• zmienia oczekiwania po kolejnych spotkaniach,
• nie rozdziela kryteriów niezbędnych od preferowanych,
• dopisuje nowe wymagania pod wpływem każdego kandydata,
• przekazuje sprzeczne informacje o mandacie,
• angażuje zbyt wiele osób bez wskazania właściciela decyzji,
• odkłada feedback,
• kontynuuje poszukiwania mimo obecności właściwych kandydatów.

W rezultacie najlepsi kandydaci wycofują się albo przyjmują inne oferty, a firma uznaje, że problemem jest trudny rynek.

Jeżeli wszyscy uczestnicy procesu mają prawo zgłosić zastrzeżenie, ale nikt nie odpowiada za końcowy wybór, rekrutacja może trwać bez końca. Jest to ten sam mechanizm, który opisuję w artykule „Gdy wszyscy odpowiadają za wynik, nie odpowiada za niego nikt”.

Nie chodzi o ograniczanie udziału interesariuszy. Chodzi o jasne rozdzielenie głosu doradczego od odpowiedzialności za decyzję.

Koszt braku managera rośnie każdego dnia

Organizacje często koncentrują się na wynagrodzeniu kandydata i koszcie firmy rekrutacyjnej. Znacznie rzadziej analizują koszt dalszego wakatu.

Brak lidera może oznaczać:

• wolniejsze decyzje,
• utracone przychody i marżę,
• opóźnienie inwestycji,
• obniżenie produktywności,
• przeciążenie innych managerów,
• odkładanie trudnych zmian,
• pogorszenie relacji z klientami,
• wzrost ryzyka rotacji,
• brak właściciela strategicznych projektów.

Dlatego pytanie nie powinno brzmieć wyłącznie:

Ile kosztuje rekrutacja?

Trzeba również zapytać:

Ile kosztuje każdy kolejny miesiąc bez właściciela wyniku?

Jeżeli wakat wpływa na EBITDA, klientów, realizację planu lub ciągłość operacyjną, wybór metody rekrutacji nie jest decyzją administracyjną. Jest elementem zarządzania ryzykiem biznesowym.

Executive Search zaczyna się od pytań o biznes

Najlepsze procesy, w których uczestniczyłem, zaczynały się od rozmowy o biznesie. Nie od opisu stanowiska, CV czy wysokości wynagrodzenia.

Najpierw trzeba było ustalić:

• dokąd zmierza organizacja,
• jaki problem ogranicza realizację strategii,
• jakiego wyniku brakuje,
• które decyzje nie mają właściciela,
• jakie kompetencje są rzeczywiście potrzebne,
• jaki mandat otrzyma zatrudniona osoba,
• po czym zarząd oceni efekt po 6 i 12 miesiącach.

Dopiero po uzgodnieniu tych kwestii można rozpocząć mapowanie rynku i ocenę kandydatów.

W przypadku stanowisk dyrektorskich i C-Level wartość procesu nie polega na przedstawieniu dużej liczby osób. Polega na ograniczeniu ryzyka, że organizacja zatrudni dobrego człowieka do źle zdefiniowanej roli.

Temu służy Executive Search dla stanowisk wpływających na wynik firmy: diagnozie mandatu, dostępowi do właściwego rynku, weryfikacji osiągnięć i dostarczeniu zarządowi rekomendacji potrzebnej do podjęcia decyzji.

Cztery problemy, które firmy nazywają problemem rekrutacyjnym

Gdy organizacja „nie może znaleźć managera”, warto rozpoznać, z którą sytuacją rzeczywiście ma do czynienia.

1. Problem dostępu do rynku

Właściwi kandydaci istnieją, ale nie odpowiadają na ogłoszenia. Rozwiązaniem może być Direct Search albo Executive Search i bezpośrednie dotarcie do kandydatów pasywnych.

2. Problem definicji roli

Zarząd nie uzgodnił oczekiwanego wyniku, mandatu i priorytetów. Rozwiązaniem jest diagnoza potrzeby przed rozpoczęciem poszukiwań.

3. Problem procesu decyzyjnego

Właściwi kandydaci pojawiają się w procesie, ale organizacja nie potrafi ich porównać, udzielić feedbacku albo dokonać wyboru. Rozwiązaniem jest uporządkowanie kryteriów i wskazanie właściciela decyzji.

4. Problem organizacyjny

Wakat jest jedynie objawem konfliktu odpowiedzialności, braku zasobów albo wadliwego modelu zarządzania. Zatrudnienie kolejnego managera nie usunie przyczyny.

Każda z tych sytuacji wymaga innej odpowiedzi. Publikacja kolejnego ogłoszenia nie jest uniwersalnym rozwiązaniem.

Pytania, które powinny paść przed uruchomieniem rekrutacji

Przed wyjściem na rynek CEO, właściciel, HR i bezpośredni przełożony powinni wspólnie odpowiedzieć na siedem pytań:

1. Jaki problem biznesowy ma rozwiązać nowa osoba?
2. Za jaki wynik otrzyma odpowiedzialność?
3. Jakie decyzje będzie podejmować samodzielnie?
4. Co powinna osiągnąć w pierwszych 6–12 miesiącach?
5. Które kompetencje są niezbędne, a które jedynie preferowane?
6. Kto podejmie finalną decyzję o zatrudnieniu?
7. Ile kosztuje każdy kolejny miesiąc bez właściciela tego wyniku?

Jeżeli odpowiedzi członków zarządu znacząco się różnią, organizacja nie jest jeszcze gotowa do rozpoczęcia poszukiwań. Najpierw musi uzgodnić, kogo i po co chce zatrudnić.

Najważniejsze pytanie

Jeżeli od miesięcy nie możesz znaleźć managera, zapytaj:

Czy naprawdę nie możemy znaleźć właściwej osoby, czy jeszcze nie uzgodniliśmy, kogo potrzebujemy?

To pytanie potrafi zmienić cały proces. Czasami pokazuje, że należy rozszerzyć poszukiwania na kandydatów pasywnych. Innym razem ujawnia, że problemem jest budżet, mandat, struktura lub proces decyzyjny.

Najlepsze firmy nie wygrywają dlatego, że mają więcej kandydatów. Wygrywają dlatego, że trafniej definiują problem i szybciej podejmują właściwe decyzje personalne.

Dlatego kiedy klient mówi:

„Nie możemy znaleźć managera”,

nie zaczynam rozmowy od rynku pracy. Zaczynam od biznesu.

Znalezienie właściwego lidera jest zazwyczaj konsekwencją właściwie postawionego pytania. Nie odwrotnie.

Nie zaczynaj od kolejnego ogłoszenia

Jeżeli rekrutacja managera trwa miesiącami, a kolejne działania nie zbliżają organizacji do decyzji, warto zatrzymać proces i przeprowadzić poufną diagnozę:

• problemu biznesowego,
• kosztu dalszego wakatu,
• mandatu stanowiska,
• dostępności właściwych kandydatów,
• barier decyzyjnych po stronie organizacji.

Celem pierwszej rozmowy nie powinno być automatyczne uruchomienie kolejnej rekrutacji. Powinno nim być ustalenie, czy firma potrzebuje Direct Search, Executive Search, korekty profilu, zmiany odpowiedzialności, czy zupełnie innej decyzji.

Porozmawiaj z be5 GROUP o poufnej diagnozie procesu i rynku kandydatów.

O autorze

[Jacek Płuciennik](https://jacek-pluciennik.pl/o-nas) jest strategiem Human Capital, konsultantem Executive Search i założycielem be5 GROUP. Od ponad 23 lat wspiera właścicieli firm, zarządy i dyrektorów HR w pozyskiwaniu liderów, sukcesji stanowisk krytycznych oraz ograniczaniu ryzyka błędnych decyzji personalnych.

Human Capital First. Rekrutacja nie rozwiązuje problemów. Właściwe decyzje personalne rozwiązują problemy biznesowe.