Dlaczego najlepszy kandydat bardzo rzadko ma najlepsze CV?

Autor: Jacek Płuciennik

Data: 18 września 2026

Czas czytania: 10 minut

Historia, którą słyszałem więcej niż raz

Kilka lat temu rozmawiałem z prezesem firmy produkcyjnej, który był przekonany, że właśnie zatrudnił idealnego dyrektora operacyjnego. Kandydat miał wszystko, czego oczekiwał zarząd. Doskonałe referencje, międzynarodowe doświadczenie, znane marki w CV, imponujące projekty i wyniki, które robiły wrażenie zarówno na właścicielach firmy, jak i na członkach rady nadzorczej. Trudno było znaleźć racjonalny argument przeciwko tej kandydaturze.

Kilkanaście miesięcy później ten sam prezes powiedział mi coś, czego nie zapomniałem do dziś.

„Jacek, zatrudniliśmy najlepsze CV w całym procesie. Problem polegał na tym, że nie potrzebowaliśmy najlepszego CV.”

Nie mówił o złym człowieku. Nie mówił o błędnej rekrutacji w klasycznym znaczeniu. Mówił o bardzo dobrym menedżerze, który nie był odpowiedzią na problem, przed którym stała organizacja.

Przez ponad dwadzieścia lat realizacji projektów Executive Search nie przypominam sobie zarządu, który rozpoczął rozmowę od słów: „Potrzebujemy najlepszego CV na rynku.”

Pamiętam natomiast setki rozmów rozpoczynających się od zdań takich jak:

• „Musimy odzyskać marżę.”
• „Potrzebujemy poprawić produktywność.”
• „Tracimy klientów.”
• „Potrzebujemy przygotować sukcesję.”
• „Nie mamy właściciela wyniku.”

I właśnie tutaj zaczyna się fundamentalna różnica pomiędzy rekrutacją do stanowiska a rekrutacją do problemu. Warto w tym kontekście głębiej przyjrzeć się temu, jak szersza filozofia zarządzania kapitałem ludzkim definiuje realny wpływ liderów na organizację.

CV opisuje przeszłość. Zarząd kupuje przyszłość.

Profesor Peter Cappelli z Wharton od wielu lat zwraca uwagę na paradoks współczesnej rekrutacji. Organizacje próbują przewidywać przyszłą skuteczność ludzi głównie na podstawie danych opisujących ich przeszłość. W teorii brzmi to rozsądnie. W praktyce bardzo często prowadzi do błędnych decyzji.

Człowiek może osiągać znakomite rezultaty w stabilnej organizacji i jednocześnie nie odnaleźć się w firmie przechodzącej restrukturyzację. Może być świetnym administratorem istniejącego systemu, ale słabym liderem zmiany. Może skutecznie zarządzać uporządkowanym biznesem, ale nie być właściwą osobą do odbudowy marży, poprawy OEE czy odzyskania utraconych klientów.

Podobne wnioski płyną z badań Michaela Lombardo i Roberta Eichingera dotyczących Learning Agility. Autorzy pokazują, że przyszła skuteczność lidera zależy nie tylko od doświadczenia, ale również od zdolności uczenia się, adaptacji i działania w nowych warunkach. To właśnie dlatego kandydat z mniej imponującym życiorysem bardzo często okazuje się lepszym rozwiązaniem niż osoba posiadająca perfekcyjne CV.

„Najlepsze CV opisuje historię człowieka. Zarząd nie kupuje historii. Zarząd kupuje przyszłość organizacji.”

— Jacek Płuciennik

Human Capital First zaczyna się dużo wcześniej niż rekrutacja

Wiele organizacji deklaruje dziś podejście Human Capital First. Bardzo często interpretują je jednak jako działania employer brandingowe, atrakcyjne benefity lub programy zwiększające zaangażowanie.

Moim zdaniem Human Capital First zaczyna się znacznie wcześniej.

Zaczyna się w momencie, gdy organizacja przestaje pytać: „Kogo potrzebujemy na to stanowisko?”, a zaczyna pytać: „Jakiego problemu nie może już być za rok?”

To pozornie niewielka zmiana językowa, ale w praktyce zmienia wszystko. Jeżeli firma mówi, że potrzebuje Dyrektora Sprzedaży, rozmowa bardzo szybko schodzi na doświadczenie handlowe, wielkość zespołu i znajomość rynku. Jeżeli jednak organizacja mówi, że potrzebuje odzyskać rentowność, poprawić skuteczność sprzedaży i odbudowę marży, zaczyna szukać zupełnie innego człowieka.

To właśnie tutaj koncepcja ta przestaje być sloganem, a staje się fundamentem, co dokładnie opisuję w materiałach dedykowanych zagadnieniom strategii HR i kultury organizacyjnej. Organizacja zaczyna rozumieć, że wartość firmy tworzona jest przez ludzi zdolnych rozwiązywać problemy wpływające na wynik, EBITDA oraz realizację strategii.

„Human Capital First nie oznacza zatrudniania ludzi. Oznacza zrozumienie, że to właśnie ludzie są strategią.”

— Jacek Płuciennik

Firmy zbyt często rekrutują do stanowiska zamiast do problemu

Kiedy rozpoczynam projekt Executive Search, bardzo rzadko zaczynam od rozmowy o kandydacie. Zaczynam od rozmowy o biznesie.

Klient mówi: „Potrzebujemy CFO.” Po kilkunastu minutach okazuje się jednak, że problemem nie jest brak CFO. Problemem jest utrata kontroli nad płynnością finansową.

Inna organizacja mówi: „Potrzebujemy Plant Managera.” Po chwili wychodzi na jaw, że potrzebuje odzyskać produktywność, ograniczyć przestoje i uporządkować odpowiedzialność za wynik operacyjny.

Kilka dni temu pisałem o tym szerzej w artykule „Gdy wszyscy odpowiadają za wynik, nie odpowiada za niego nikt”. Tam problemem była rozmyta odpowiedzialność. Tutaj problem jest bardzo podobny. Organizacja definiuje stanowisko, podczas gdy powinna definiować problem biznesowy.

To właśnie dlatego warto przeanalizować konkretne biznesowe wdrożenia oraz dowody zebrane w portfolio case studies be5 GROUP, które pokazują, jak precyzyjne diagnozowanie wyzwań operacyjnych przekłada się na skuteczne projekty Direct Search i Executive Search.

W praktyce błędnie zdefiniowana potrzeba działa podobnie jak opisywany przez nas koszt wakatu – straty finansowe i operacyjne powstają znacznie wcześniej, zanim jeszcze w strukturze pojawi się puste krzesło.

Najdroższy błąd rekrutacyjny zaczyna się przed pierwszą rozmową

Wielu liderów uważa, że ryzyko pojawia się w chwili wyboru kandydata. Moim zdaniem najdroższy błąd pojawia się znacznie wcześniej. Pojawia się wtedy, gdy organizacja źle rozumie własny problem.

Jeżeli firma błędnie definiuje potrzebę biznesową, nawet bardzo dobry kandydat może okazać się niewłaściwym rozwiązaniem. Po kilku miesiącach wyniki pozostają bez zmian, projekty nadal się opóźniają, a kluczowe problemy nie znikają.

Wtedy zarząd zaczyna zastanawiać się, dlaczego nowo zatrudniona osoba nie dostarcza oczekiwanych rezultatów. Znacznie rzadziej pojawia się inne pytanie: Czy od początku szukaliśmy odpowiedzi na właściwy problem?

Najlepsi kandydaci często nie uczestniczą w procesie

Jest jeszcze jeden paradoks. Ludzie odpowiedzialni za poprawę marży, odzyskiwanie klientów, odbudowę produktywności czy skuteczne przeprowadzanie zmian organizacyjnych bardzo często nie uczestniczą w klasycznych procesach rekrutacyjnych. Są zajęci osiąganiem wyników dla swoich obecnych pracodawców. Nie publikują CV na portalach pracy i nie odpowiadają na każde ogłoszenie.

To właśnie dlatego Direct Search i Executive Search działają inaczej. Nie zaczynają się od pytania: „Kto szuka pracy?”. Zaczynają się od pytania: „Kto naprawdę potrafi rozwiązać ten problem?”. Dopiero później rozpoczyna się rozmowa o człowieku.

To podejście wielokrotnie opisywaliśmy również w realizacjach i analizach rynkowych be5 GROUP, pokazując, jak odpowiednio dobrani liderzy odzyskiwali kontrolę nad wynikiem, ograniczali koszt wakatu lub przejmowali odpowiedzialność za obszary mające bezpośredni wpływ na EBITDA.

„Firmy pytają, gdzie znaleźć najlepszych kandydatów. Znacznie ważniejsze pytanie brzmi: jak rozpoznać człowieka, który rozwiąże problem biznesowy, zanim zrobi to konkurencja.”

— Jacek Płuciennik

Wniosek dla zarządu

Najlepsze decyzje personalne nie zaczynają się od CV. Zaczynają się od diagnozy biznesowej.

Jeżeli organizacja dobrze rozumie własny problem, dużo łatwiej jest ocenić, który kandydat ma największą szansę osiągnąć oczekiwany rezultat. Jeżeli natomiast skupia się wyłącznie na doświadczeniu, historii zawodowej i nazwach firm w życiorysie, bardzo łatwo pomylić atrakcyjne CV z realną zdolnością do zmiany wyniku.

Dlatego najlepszy kandydat bardzo rzadko ma najlepsze CV. Najczęściej jest tym człowiekiem, który najlepiej rozumie problem, który organizacja próbuje rozwiązać.

Pytania z rozmów z zarządami

• Czy najlepsze CV oznacza najlepszego kandydata?

Nie. CV pokazuje doświadczenie oraz historię zawodową, ale nie odpowiada na pytanie, czy kandydat rozwiąże konkretny problem biznesowy organizacji.

• Jak skuteczniej oceniać kandydatów?

Warto analizować decyzje, które podejmowali, problemy, które rozwiązywali, oraz wpływ ich działań na wynik firmy, marżę, produktywność i rozwój biznesu.

• Dlaczego firmy zatrudniają niewłaściwych liderów?

Najczęściej dlatego, że definiują stanowisko zamiast problemu biznesowego. W efekcie wybierają najlepszego kandydata do roli, a nie najlepszą odpowiedź na własne wyzwanie.

• Jaką rolę odgrywa Executive Search?

Executive Search pozwala docierać do kandydatów pasywnych oraz oceniać ich przez pryzmat wpływu na wynik biznesowy, a nie wyłącznie przez historię zapisaną w CV.

• Co oznacza Human Capital First w procesie rekrutacji?

Oznacza rozpoczęcie procesu od zrozumienia problemu biznesowego organizacji i traktowanie ludzi jako strategicznego źródła wartości firmy, a nie jako kosztu operacyjnego.

Jeżeli podobny problem występuje również w Twojej organizacji

Jeżeli przed Twoją organizacją stoi decyzja dotycząca zatrudnienia managera, dyrektora lub członka zarządu, zacznij nie od pytania o kandydata. Zacznij od pytania: Jakiego problemu nie może już być za 12 miesięcy?

Bardzo często odpowiedź na to pytanie prowadzi do zupełnie innego człowieka niż ten, który najlepiej wygląda na papierze.

Umów się na poufną rozmowę strategiczną

Największe błędy rekrutacyjne bardzo rzadko zaczynają się od niewłaściwego człowieka. Najczęściej zaczynają się od źle zdefiniowanego problemu biznesowego.