Dlaczego organizacje mają plan sukcesji, ale nadal nie są gotowe na odejście lidera?

Autor: Jacek Płuciennik

Data: 21 września 2026

Czas czytania: 10 minut

Historia, którą słyszałem więcej niż raz

Kilka lat temu rozmawiałem z właścicielem firmy produkcyjnej, który z dużą satysfakcją opowiadał o przygotowanym planie sukcesji. Organizacja miała wskazanego następcę, harmonogram przekazania obowiązków i uporządkowaną strukturę odpowiedzialności. Z punktu widzenia większości audytorów oraz doradców wszystko wyglądało wzorcowo.

Kilkanaście miesięcy później usłyszałem od tego samego przedsiębiorcy coś, czego nie zapomniałem do dziś.

"Jacek, mieliśmy plan sukcesji. Problem polegał na tym, że nie byliśmy gotowi na sukcesję."

Nie mówił o złej woli. Nie mówił o braku kompetencji następcy. Mówił o sytuacji, w której organizacja posiadała dokument, ale nie była przygotowana na utratę relacji, autorytetu, doświadczenia i sposobu podejmowania decyzji budowanego przez wiele lat wokół jednej osoby.

Przez ponad dwadzieścia lat pracy z właścicielami firm, zarządami i dyrektorami HR nie przypominam sobie organizacji, która utraciła stabilność wyłącznie dlatego, że nie miała dokumentu sukcesyjnego. Pamiętam natomiast wiele firm, które posiadały formalne procedury, ale nie potrafiły odpowiedzieć na pytania takie jak:

• Kto przejmie odpowiedzialność za wynik?
• Kto przejmie kluczowe relacje z klientami?
• Kto będzie właścicielem strategicznych decyzji?
• Kto utrzyma tempo realizacji strategii?

I właśnie tutaj zaczyna się fundamentalna różnica pomiędzy planem sukcesji a rzeczywistą ciągłością przywództwa.

Sukcesja nie zaczyna się od listy nazwisk

W swoich pracach Ram Charan wskazuje, że rozwój przyszłych liderów powinien być integralną częścią funkcjonowania biznesu. Współtworzona przez niego koncepcja Leadership Pipeline zakłada, że organizacje budują przyszłych liderów poprzez stopniowe rozwijanie odpowiedzialności i przygotowywanie ich do kolejnych poziomów zarządzania. Nie chodzi więc wyłącznie o wskazanie następcy, ale o budowanie ludzi zdolnych przejąć coraz większy wpływ na organizację.

To właśnie tutaj pojawia się pierwszy błąd większości organizacji.

Firmy bardzo często definiują sukcesję jako proces personalny. Tymczasem sukcesja jest przede wszystkim procesem biznesowym. Zarząd nie potrzebuje osoby, która przejmie stanowisko. Zarząd potrzebuje osoby, która przejmie odpowiedzialność za wynik.

Różnica wydaje się subtelna, ale jej konsekwencje są ogromne. Można mieć przygotowanego następcę Dyrektora Sprzedaży i jednocześnie nie mieć osoby zdolnej utrzymać strategiczne relacje z kluczowymi klientami. Można mieć przygotowanego następcę CEO i nadal nie posiadać lidera zdolnego przeprowadzić organizację przez transformację lub kryzys.

Leadership continuity. Pojęcie ważniejsze niż sukcesja

Coraz częściej w badaniach dotyczących przywództwa pojawia się pojęcie leadership continuity, czyli ciągłości przywództwa. Badacze wskazują, że skuteczna sukcesja wymaga połączenia trzech elementów: planowania sukcesyjnego, rozwoju przyszłych liderów oraz utrzymywania pamięci organizacyjnej. To właśnie współdziałanie tych obszarów pozwala organizacji zachować stabilność mimo zmiany lidera.

Ten wniosek jest szczególnie istotny dla właścicieli firm rodzinnych oraz członków zarządów.

Lider opuszczający organizację nie zabiera wyłącznie stanowiska. Bardzo często zabiera również wiedzę, doświadczenie, relacje, zaufanie klientów i sposób podejmowania decyzji wypracowany przez lata. Jeżeli organizacja nie nauczyła się przekazywać tych elementów wcześniej, nawet najlepszy plan sukcesji staje się niewystarczający.

To właśnie dlatego tak wiele firm posiada formalne procedury sukcesyjne i jednocześnie obawia się momentu ich uruchomienia.

Dlaczego organizacje zaczynają sukcesję za późno?

Badania Center for Creative Leadership pokazują, że organizacje prowadzące aktywne działania sukcesyjne budują silniejsze pipeline'y przywódcze i skuteczniej przechodzą przez zmiany liderów niż firmy działające reaktywnie. Jednocześnie wiele przedsiębiorstw nadal rozpoczyna przygotowania dopiero wtedy, gdy problem staje się widoczny.

Powód jest bardzo prosty.

Inwestycja produkcyjna daje natychmiastowy efekt. Nowy kontrakt wpływa na przychód. Optymalizacja kosztów poprawia wynik kwartalny. Sukcesja natomiast bardzo długo nie daje widocznego zwrotu.

Dlatego zarządy często dochodzą do wniosku, że temat można odłożyć o kolejne miesiące lub lata. Problem polega na tym, że odejścia liderów bardzo rzadko następują zgodnie z harmonogramem zapisanym w prezentacji strategicznej.

„Największym błędem w sukcesji nie jest brak następcy”

W rozmowach z właścicielami firm bardzo często powtarzam jedno zdanie:

„Największym błędem w sukcesji nie jest brak następcy. Największym błędem jest przekonanie, że mamy jeszcze czas.”

Jacek Płuciennik

To właśnie poczucie komfortu jest często największym zagrożeniem. Większość problemów sukcesyjnych nie zaczyna się w momencie odejścia lidera. Zaczyna się znacznie wcześniej, gdy organizacja przestaje rozwijać następców, odkłada trudne decyzje i zakłada, że kluczowe osoby pozostaną dostępne tak długo, jak będzie to potrzebne.

Ten mechanizm doskonale widać również w historii opisanej w portfolio be5 GROUP dotyczącym organizacji, która przez lata uważała, że sukcesja nie jest jeszcze potrzebna. Problem nie pojawił się nagle. Narastał przez długi czas, aż stał się ryzykiem biznesowym wymagającym natychmiastowego działania.

Sukcesja, gdy właściciel uważa, że nie jest potrzebna

Podobne wnioski płyną z drugiego przypadku, w którym najpoważniejszym błędem okazało się przekonanie, że organizacja nadal ma wystarczająco dużo czasu na przygotowanie następcy.

Wniosek dla zarządu

Najlepsze organizacje nie pytają wyłącznie:

"Kto zastąpi lidera?"

Znacznie częściej pytają:

"Co stanie się z biznesem, jeśli tego lidera zabraknie jutro?"

Jeżeli plan sukcesji nie odpowiada na pytania dotyczące klientów, wyniku, odpowiedzialności, wiedzy organizacyjnej i realizacji strategii, najprawdopodobniej nie jest jeszcze planem ciągłości przywództwa.

Jest wyłącznie listą nazwisk.

Pytania z rozmów z zarządami

Czy sukcesja jest potrzebna tylko w dużych organizacjach?

Nie. W mniejszych firmach ryzyko jest często jeszcze większe, ponieważ wiedza, relacje i decyzje bywają skoncentrowane wokół jednej osoby.

Kiedy rozpocząć proces sukcesji?

Najlepiej wtedy, gdy organizacja nie odczuwa jeszcze presji czasu. Sukcesja uruchamiana po pojawieniu się problemu staje się działaniem reaktywnym.

Czy sukcesja zawsze oznacza rozwój następców wewnętrznych?

Nie. W wielu sytuacjach właściwym rozwiązaniem może być pozyskanie lidera z rynku przy wykorzystaniu Executive Search.

Jak sprawdzić, czy organizacja jest gotowa na sukcesję?

Najprostszym testem jest odpowiedź na pytanie, co wydarzy się z realizacją strategii, kluczowymi klientami i wynikiem firmy, gdyby kluczowy lider odszedł jutro.

Jeżeli podobny problem występuje również w Twojej organizacji

Jeżeli Twoja organizacja posiada plan sukcesji, warto zadać sobie jeszcze jedno pytanie:

Czy mamy plan sukcesji, czy rzeczywistą zdolność do utrzymania ciągłości przywództwa?

Bardzo często odpowiedź okazuje się mniej komfortowa, niż zakładaliśmy.

Umów się na poufną rozmowę strategiczną.

Twój proces rekrutacji C-Level utknął w martwym punkcie, a koszty rosną? Umów 15-minutową, całkowicie poufną diagnozę biznesową. Bez zobowiązań, bez prezentacji sprzedażowych – nazwiemy Twój realny koszt wakatu.