Pracownicy odchodzą od ludzi

Pracownicy rzadko odchodzą od firm. Odchodzą od ludzi. Tak samo jak do nich przychodzą.

Autor: Jacek Płuciennik MBA

Founder be5 GROUP | Twórca Human Capital First

Data publikacji: 26.10.2026

Czas czytania: ok 9 minut

Firmy bardzo rzadko przegrywają przez brak strategii. Znacznie częściej przegrywają dlatego, że zbyt późno zauważają moment, w którym ich najlepsi ludzie przestają wierzyć, że mogą mieć realny wpływ na organizację. Problem polega na tym, że ten moment nie pojawia się w raporcie finansowym. Nie pokazuje go dashboard HR. Nie sygnalizuje go analiza EBITDA. Najczęściej staje się widoczny dopiero wtedy, gdy na biurku zarządu pojawia się wypowiedzenie człowieka, którego jeszcze kilka miesięcy wcześniej uznawano za kluczowego dla przyszłości firmy.

W wielu organizacjach nadal funkcjonuje bardzo wygodne wyjaśnienie takich sytuacji. Dobry pracownik odszedł, ponieważ konkurencja zaoferowała wyższe wynagrodzenie. Dyrektor przyjął atrakcyjniejszą ofertę. Manager szukał nowych wyzwań. Taka interpretacja pozwala zachować komfort i uniknąć trudniejszych pytań. Skoro rynek zaoferował więcej, problem znajduje się poza organizacją. Skoro ktoś odszedł dla pieniędzy, niewiele mogliśmy zrobić. Rzeczywistość wygląda jednak inaczej.

W ciągu ponad dwóch dekad pracy przy projektach Executive Search dla właścicieli firm, zarządów oraz organizacji produkcyjnych obserwowałem ten sam wzorzec dziesiątki razy. Najlepsi ludzie niezwykle rzadko podejmują decyzję o odejściu z dnia na dzień. W większości przypadków proces ten rozpoczyna się znacznie wcześniej, kiedy stopniowo tracą przekonanie, że ich wiedza, doświadczenie oraz odpowiedzialność mają jeszcze realne znaczenie dla organizacji.

„Pracownicy rzadko odchodzą od firm. Najczęściej odchodzą wtedy, gdy organizacja przestaje pozwalać im osiągać wyniki, za które sama chce ich później rozliczać.”

Jacek Płuciennik

To jest właśnie powód, dla którego większość organizacji błędnie diagnozuje problem rotacji. Analizuje moment odejścia. Znacznie rzadziej analizuje proces, który do tego odejścia doprowadził.

Dlaczego pracownicy odchodzą mimo wysokich wynagrodzeń?

Jednym z najczęściej wpisywanych pytań przez zarządy i działy HR jest pytanie o to, dlaczego pracownicy odchodzą mimo wysokich wynagrodzeń. Najkrótsza odpowiedź brzmi: ponieważ wynagrodzenie bardzo rzadko jest głównym powodem odejścia najbardziej wartościowych ludzi.

Podczas procesów Executive Search kandydaci na stanowiska dyrektorskie i zarządcze znacznie częściej rozmawiają o jakości organizacji niż o wysokości premii rocznej. Pytają o proces podejmowania decyzji, relacje pomiędzy właścicielami i zarządem, poziom autonomii stanowiska oraz gotowość firmy do przeprowadzania zmian. Wiedzą bowiem, że nawet najwyższe wynagrodzenie nie zrekompensuje środowiska, które systemowo ogranicza możliwość skutecznego działania.

„Najlepsi ludzie nie odchodzą najpierw z organizacji. Najpierw odchodzi ich energia, inicjatywa i gotowość do walki o wynik.”

Jacek Płuciennik

To właśnie dlatego organizacje bardzo często tracą liderów jeszcze przed ich formalnym odejściem. Lider nadal znajduje się w strukturze organizacyjnej. Nadal odpowiada za wynik. Nadal raportuje wyniki. Jednocześnie przestaje inwestować w organizację swój najcenniejszy zasób: energię potrzebną do inicjowania zmian.

Problem bardzo rzadko nazywa się rekrutacja

Kiedy odchodzi dyrektor sprzedaży, plant manager albo członek zarządu, większość organizacji automatycznie uruchamia nowy proces rekrutacyjny. Powstaje wakat, więc trzeba znaleźć następcę.

To logiczne. Problem polega jednak na tym, że wakat jest skutkiem. Znacznie rzadziej organizacje próbują odpowiedzieć na pytanie, dlaczego człowiek odpowiedzialny za wynik przestał widzieć sens dalszego pozostawania w firmie.

Mechanizm ten opisywałem wcześniej w artykule „Rekrutacja nie rozwiązuje problemów kadrowych. Najczęściej je ujawnia” , pokazując dlaczego wiele procesów rekrutacyjnych staje się wyłącznie objawem znacznie głębszych problemów organizacyjnych.

To właśnie tutaj zaczyna się Human Capital First. Nie od pytania „kogo zatrudnimy?”, ale od pytania „dlaczego utraciliśmy człowieka, którego już mieliśmy?”.

Co wspólnego mają rotacja pracowników, kultura organizacyjna i bezpieczeństwo psychologiczne?

Wielu liderów nadal traktuje kulturę organizacyjną jako temat miękki, trudny do zmierzenia i mało związany z wynikiem biznesowym. Tymczasem najbardziej doświadczeni managerowie oceniają kulturę organizacyjną nie przez deklaracje zapisane na stronie internetowej, ale przez codzienne decyzje zarządu.

Ocenią ją po tym, czy można mówić o błędach. Ocenią ją po tym, jak organizacja reaguje na ryzyko. Ocenią ją po tym, czy odpowiedzialność rzeczywiście idzie w parze ze sprawczością.

Mechanizm ten szczegółowo opisałem w artykule „Dlaczego dobra strategia przegrywa z kulturą organizacyjną, która istnieje tylko na papierze?” , a także w materiale poświęconym kulturze organizacyjnej jako źródłu przewagi biznesowej .

Z kulturą organizacyjną bezpośrednio wiąże się bezpieczeństwo psychologiczne. Jeżeli dyrektor nie może otwarcie poinformować zarządu o problemie bez kalkulowania politycznych konsekwencji, organizacja nie eliminuje problemów. Eliminuje informacje o problemach.

Dlatego tekst „Bezpieczeństwo psychologiczne nie zaczyna się od kultury organizacyjnej” nie jest artykułem o HR. Jest artykułem o jakości decyzji biznesowych.

Dlaczego sukcesja zaczyna się dużo wcześniej niż odejście prezesa?

Jednym z najczęściej popełnianych błędów jest przekonanie, że sukcesja zaczyna się wtedy, gdy kluczowy lider informuje o odejściu. To nie jest sukcesja. To reakcja kryzysowa.

Prawdziwa sukcesja zaczyna się dużo wcześniej. Rozpoczyna się od stworzenia organizacji, w której wartościowi ludzie pozostają wystarczająco długo, aby rozwijać następców, przekazywać wiedzę oraz budować ciągłość działania firmy.

„Większość organizacji analizuje powody odejścia pracownika. Znacznie mniej organizacji analizuje własne decyzje, które do tego odejścia doprowadziły.”

Jacek Płuciennik

W materiale „Dlaczego organizacje mają plan sukcesji, ale nadal nie są gotowe na odejście lidera?” pokazuję, dlaczego większość problemów sukcesyjnych zaczyna się wiele miesięcy lub lat przed zmianą na stanowisku.

Bardzo dobrze ilustruje to również portfolio be5 GROUP: „Firma miała gotowy plan sukcesji. Mimo to uruchomiła Executive Search” .

Dlaczego koszt wakatu zaczyna się przed wakatem?

Jednym z największych błędów w zarządzaniu kapitałem ludzkim jest przekonanie, że koszt pojawia się dopiero wtedy, gdy stanowisko pozostaje nieobsadzone.

Największe straty pojawiają się wcześniej. Gdy organizacja przestaje korzystać z potencjału człowieka, którego już zatrudnia. Gdy decyzje są odkładane. Gdy inicjatywy tracą właściciela. Gdy odpowiedzialność pozostaje bez wpływu na wynik biznesowy.

„Wakat jest skutkiem problemu. Bardzo rzadko jest problemem samym w sobie.”

Jacek Płuciennik

Mechanizm ten szczegółowo pokazuje analiza „Koszt wakatu Plant Managera. Jak firma straciła 1,5 mln zł i 3 kierowników” .

Podobny schemat można zaobserwować w portfolio be5 GROUP: „Trzech managerów przejęło obowiązki jednego dyrektora. Po 5 miesiącach zarząd szukał następców” .

Pytania, które najczęściej słyszę od zarządów

Dlaczego pracownicy odchodzą mimo wysokiego wynagrodzenia?

Najczęściej dlatego, że wynagrodzenie nie rekompensuje braku wpływu, zaufania i możliwości osiągania wyników.

Jak zatrzymać kluczowych pracowników?

Zwykle nie zaczynając od podwyżki. Znacznie skuteczniejsze jest zrozumienie, dlaczego organizacja ogranicza ich sprawczość.

Czy wysoka rotacja zawsze oznacza problem HR?

Nie. Bardzo często oznacza problem przywódczy, organizacyjny lub strategiczny.

Kiedy rozpocząć planowanie sukcesji?

Wtedy, gdy organizacja działa stabilnie. Sukcesja uruchamiana po odejściu lidera jest reakcją kryzysową, a nie strategią.

Jak ograniczyć koszt wakatu?

Najpierw identyfikując moment, w którym organizacja zaczyna tracić lidera, zanim jeszcze utraci go formalnie.

Co warto zrobić, zanim kolejny lider odejdzie?

Jeżeli po przeczytaniu tego tekstu zastanawiasz się, dlaczego kolejny wartościowy manager odszedł mimo podwyżki, dodatkowych benefitów i pozornie dobrych warunków pracy, być może warto na chwilę przestać analizować rynek pracy.

Bardzo często odpowiedź znajduje się bliżej, niż się wydaje.

Właśnie od takich pytań zaczynają się projekty Human Capital First.

Jeżeli chcesz spojrzeć na problem przez pryzmat sukcesji, kultury organizacyjnej, kosztu wakatu, retencji liderów lub wpływu decyzji personalnych na wynik biznesowy, zapraszam do kontaktu poprzez formularz kontaktowy be5 GROUP.

O autorze

Jacek Płuciennik MBA jest założycielem be5 GROUP oraz twórcą filozofii Human Capital First. Od ponad 20 lat wspiera właścicieli firm, zarządy i dyrektorów HR w obszarze Executive Search, sukcesji, kultury organizacyjnej oraz strategicznego zarządzania kapitałem ludzkim.

Poznaj więcej analiz, publikacji i komentarzy Jacka Płuciennika