Regionalizm w Executive Search

Autor: Jacek Płuciennik MBA

Data publikacji: 19 października 2026

Czas czytania: 12 minut

Kategorie: Executive Search | Direct Search | Mapowanie rynku | Rekrutacja managerów | Kandydaci pasywni

Firma może znajdować się w jednym województwie, kandydat mieszkać w drugim, a pracować w trzecim. Regionalny Executive Search nie polega więc na znalezieniu najbliższej osoby, lecz na zrozumieniu, gdzie znajdują się właściwe kompetencje, jaka mobilność jest realna i czy mandat stanowiska daje kandydatowi wystarczający powód do zmiany.

Wiele procesów rekrutacyjnych rozpoczyna się od pytania: „Kogo znajdziemy w promieniu 30 kilometrów?”. Dopiero po kilku tygodniach organizacja zaczyna sprawdzać, czy w tak zdefiniowanym obszarze rzeczywiście istnieją osoby posiadające odpowiednie doświadczenie i czy propozycja firmy jest dla nich wystarczająco atrakcyjna.

To odwrócona kolejność. Najpierw trzeba zdefiniować rezultat, za który nowa osoba ma odpowiadać, następnie sprawdzić rzeczywistą dostępność kompetencji, a dopiero później wyznaczyć geografię poszukiwania. Czasami obejmie ona jedno miasto i jego otoczenie. Innym razem kilka województw, całą Polskę albo kandydatów gotowych do relokacji.

„Granice województw porządkują mapę administracyjną. Nie porządkują rynku kandydatów. Ten wyznaczają czas dojazdu, koncentracja kompetencji i jakość problemu, który przyszły lider ma rozwiązać.”

— Jacek Płuciennik

Granica województwa nie jest granicą rynku kandydatów

Regionalny rynek kandydatów nie pokrywa się automatycznie z podziałem administracyjnym. Tworzą go rzeczywiste możliwości dojazdu, dostępność infrastruktury, koncentracja pracodawców, poziom wynagrodzeń, sposób organizacji pracy oraz gotowość ludzi do zmiany miejsca zatrudnienia.

Dwie firmy położone w tym samym województwie mogą funkcjonować na zupełnie innych rynkach kompetencji. Jeden zakład może być dostępny dla kandydatów z kilku ośrodków dzięki dobrej komunikacji. Drugi, choć formalnie leży bliżej dużego miasta, może być trudniejszy do osiągnięcia ze względu na korki, brak połączeń lub system pracy wymagający obecności poza standardowymi godzinami.

Podobnie działa granica między województwami. Kandydat z sąsiedniego regionu może mieć krótszy i bardziej przewidywalny dojazd niż osoba mieszkająca w dużym mieście położonym formalnie w tym samym województwie. Dlatego regionalny Executive Search powinien zaczynać się od mapowania rynku kandydatów, a nie od ustawienia filtra lokalizacji.

Mapowanie powinno pokazać, gdzie znajdują się osoby posiadające odpowiednie doświadczenie, jak wygląda ich mobilność, co może skłonić je do rozmowy i które założenia organizacji ograniczają dostęp do rynku. Lista osób mieszkających blisko firmy nie jest jeszcze odpowiedzią na żadne z tych pytań.

Każde stanowisko ma inną geografię poszukiwania

Jednym z częstszych błędów jest stosowanie tego samego obszaru poszukiwania do wszystkich stanowisk. Tymczasem znaczenie lokalizacji zależy od charakteru odpowiedzialności, modelu obecności oraz rodzaju decyzji, które dana osoba ma podejmować.

Plant Manager zarządzający zakładem pracującym w systemie ciągłym najczęściej musi być dostępny na miejscu w znacznie większym zakresie niż Dyrektor Sprzedaży prowadzący rozproszony zespół. Dyrektor Produkcji odpowiedzialny za transformację operacyjną potrzebuje regularnej obecności w zakładzie, ponieważ pracuje z rytmem zarządzania, odpowiedzialnością kierowników, jakością i codzienną dyscypliną wykonania.

CFO może funkcjonować częściowo w modelu hybrydowym, lecz w czasie restrukturyzacji, przygotowania inwestycji lub odzyskiwania kontroli nad kapitałem obrotowym organizacja może wymagać silniejszej obecności. Kierownik Utrzymania Ruchu musi rozumieć park maszynowy, system zmianowy i ryzyko przestojów. Główny Technolog może posiadać kompetencje transferowalne między regionami, jednak doświadczenie tej osoby musi odpowiadać konkretnemu procesowi, skali produkcji oraz poziomowi odpowiedzialności za jakość i wdrożenia.

Nie istnieje więc jedna regionalna mapa kandydatów dla całej organizacji. Każda krytyczna rola wymaga własnej geografii poszukiwania, ponieważ wakat na każdym stanowisku powoduje inne ryzyko:

• Przy Kierowniku Utrzymania Ruchu kosztem są przestoje i utrata prewencji.
• Przy Głównym Technologu pojawiają się opóźnienia wdrożeń, niestabilność procesu i ryzyko jakościowe.
• Brak CFO może zatrzymać decyzje inwestycyjne.
• Wakat Dyrektora Sprzedaży osłabia relacje z klientami i tempo rozwoju rynku.

Human Capital First oznacza tutaj bardzo praktyczną zasadę: nie szukamy osoby dostępnej w regionie. Szukamy człowieka zdolnego przejąć odpowiedzialność za konkretny wynik w określonych warunkach organizacyjnych.

Dlaczego lokalne ogłoszenia nie pokazują całego rynku?

Brak odpowiedzi na ogłoszenie nie oznacza, że w regionie nie ma odpowiednich kandydatów. Oznacza jedynie, że właściwe osoby nie odpowiedziały na konkretny komunikat w konkretnym czasie.

Najlepsi managerowie, dyrektorzy i specjaliści najczęściej pracują, odpowiadają za ważne projekty i nie przeglądają regularnie portali rekrutacyjnych. To dlatego najlepsi kandydaci są w pracy, a firmy nadal szukają ich na portalach. Ich brak wśród aplikujących nie jest dowodem braku kompetencji w regionie.

Kandydat pasywny ocenia zmianę inaczej niż osoba aktywnie szukająca pracy. Porównuje nie tylko wynagrodzenie i nazwę stanowiska, lecz również stabilność organizacji, wiarygodność zarządu, zakres wpływu, jakość zespołu, ryzyko dojazdu lub relokacji oraz prawdopodobieństwo realizacji obietnic składanych podczas procesu.

Dlatego przy regionalnych ograniczeniach szczególnego znaczenia nabiera bezpośrednie dotarcie do kandydatów pasywnych i liderów C-Level. Direct Search pozwala rozmawiać nie tylko z osobami widocznymi na otwartym rynku, ale także z ludźmi, którzy nie planowali zmiany, lecz mogą rozważyć właściwie zdefiniowane wyzwanie.

„Zdanie: ‘w tym regionie nie ma kandydatów’ powinno kończyć analizę rynku, a nie ją zastępować. Najpierw trzeba sprawdzić, gdzie są właściwi ludzie, dlaczego nie odpowiadają i co musiałoby się zmienić, aby podjęli rozmowę.”

— Jacek Płuciennik

Regionalność nie jest wyłącznie problemem lokalizacji

Organizacja może rozszerzyć obszar poszukiwania na kilka województw i nadal nie znaleźć właściwej osoby. Dzieje się tak wtedy, gdy problem nie leży w geografii, lecz w konstrukcji stanowiska.

Jeżeli Plant Manager ma odpowiadać za OEE, terminowość, koszty i rotację, ale nie otrzymuje wpływu na strukturę zespołu, priorytety inwestycyjne ani współpracę z utrzymaniem ruchu, szersza mapa kandydatów nie naprawi propozycji. Jeżeli CFO ma poprawić rentowność i przygotować inwestycję, lecz zarząd nie określił wpływu tej osoby na sprzedaż, zakupy i warunki kontraktowe, problem nie jest regionalny.

To samo dotyczy Kierownika Utrzymania Ruchu, któremu firma chce przekazać odpowiedzialność za dostępność maszyn bez wpływu na budżet prewencji i części krytyczne. Kandydaci mogą znajdować się w regionie, ale nie zaakceptują roli, w której odpowiedzialność jest większa niż możliwość działania.

W takich sytuacjach rekrutacja ujawnia problem istniejący już wewnątrz organizacji. Nie rozwiąże go kolejne ogłoszenie ani zwiększenie promienia poszukiwań, o czym szerzej piszę w tekście „Rekrutacja nie rozwiązuje problemów kadrowych. Najczęściej je ujawnia”.

„Im trudniejsza lokalizacja, tym lepsza musi być decyzja stojąca za stanowiskiem. Wynagrodzenie może otworzyć rozmowę. Tylko mandat, wpływ i wiarygodność organizacji mogą doprowadzić ją do zatrudnienia.”

— Jacek Płuciennik

Co naprawdę wpływa na mobilność kandydata?

Decyzja o zmianie miejsca pracy może wymagać dłuższego dojazdu, reorganizacji życia rodzinnego, zmiany szkoły dzieci albo przeprowadzki. Nie należy więc zakładać, że odpowiednio wysokie wynagrodzenie automatycznie rozwiąże problem mobilności.

Klasyczna koncepcja Larry’ego Sjaastada traktuje migrację jako inwestycję, w której człowiek porównuje spodziewane korzyści z kosztami zmiany. Koszty nie mają wyłącznie charakteru finansowego. Obejmują czas, ryzyko, konsekwencje rodzinne i utratę części dotychczasowych więzi. W Executive Search oznacza to, że kandydat ocenia cały bilans zmiany, a nie tylko wynagrodzenie przypisane do stanowiska.

„Mobilność zawodowa jest decyzją inwestycyjną. Kandydat porównuje przyszłe korzyści z finansowym, zawodowym i osobistym kosztem zmiany.”

— Parafraza koncepcji Larry’ego Sjaastada

Nawet atrakcyjny pakiet relokacyjny może nie wystarczyć, jeśli kandydat nie widzi rozwoju, realnego wpływu albo stabilności organizacji. Z drugiej strony stanowisko znajdujące się poza dużym ośrodkiem może przyciągnąć bardzo mocną osobę, jeśli daje odpowiedzialność za znaczący rezultat, dostęp do zarządu, możliwość zbudowania zespołu i wiarygodną perspektywę rozwoju.

Podobny wniosek wynika z metaanalizy Amy Kristof-Brown, Ryana Zimmermana i Erin Johnson dotyczącej dopasowania człowieka do pracy oraz organizacji (Person-Job & Person-Organization Fit). Dopasowanie nie polega wyłącznie na zgodności CV z opisem stanowiska. Obejmuje relację między wymaganiami organizacji, możliwościami człowieka, potrzebami kandydata i tym, co firma rzeczywiście oferuje.

„Dopasowanie nie jest jednostronnym sprawdzaniem kandydata. Jest relacją między tym, czego potrzebuje organizacja, a tym, co człowiek może wnieść i czego oczekuje w zamian.”

— Parafraza metaanalizy Amy Kristof-Brown, Ryana Zimmermana i Erin Johnson

Właśnie dlatego najlepszy kandydat nie istnieje w oderwaniu od problemu biznesowego. Właściwą osobę można ocenić dopiero w kontekście mandatu, lokalizacji, oczekiwanego rezultatu i warunków, w których będzie działać.

Kiedy lokalny rynek naprawdę jest za mały?

Lokalny rynek nie staje się za mały po tygodniu publikowania ogłoszenia. Można tak stwierdzić dopiero wtedy, gdy mapowanie wykaże, że liczba osób posiadających odpowiednie doświadczenie i możliwych do zainteresowania nie daje organizacji wystarczającej podstawy do bezpiecznej decyzji.

Firma ma wtedy kilka możliwości:

1. Rozszerzyć Direct Search na sąsiednie regiony.
2. Zmienić model obecności lub przygotować realne wsparcie relokacyjne.
3. Dopuścić doświadczenia transferowalne.
4. Przebudować zakres stanowiska, rozdzielić odpowiedzialność między dwie role lub rozwinąć część kompetencji wewnątrz organizacji.

Najgorszym rozwiązaniem jest wielokrotne publikowanie tego samego ogłoszenia i oczekiwanie innego wyniku. Podobnie ryzykowne jest stopniowe obniżanie wymagań bez ponownego zdefiniowania rezultatu. Firma może wówczas zatrudnić osobę dostępną lokalnie, ale nieprzygotowaną do przejęcia oczekiwanego wyniku.

W takich sytuacjach właściwą metodą jest Direct Search specjalistów i managerów prowadzone poza aktywnym rynkiem kandydatów. be5 GROUP rozpoczyna taki proces od diagnozy problemu, określenia rynku kompetencji i bezpośredniego dotarcia do osób, które najczęściej nie odpowiadają na ogłoszenia.

Jeżeli stanowisko ma bezpośredni wpływ na wynik całej organizacji, właściwym rozwiązaniem jest Executive Search dla kluczowych stanowisk managerskich i zarządczych. Dotyczy to ról, w których nietrafiona decyzja może wpłynąć na realizację strategii, marżę, kluczowych klientów, inwestycje oraz tempo działania zarządu.

Koszt regionalnego ograniczenia rynku

Zbyt wąsko zdefiniowana geografia zwiększa nie tylko czas rekrutacji. Zwiększa koszt funkcjonowania organizacji bez właściciela wyniku.

Wakat Plant Managera może obciążać terminowość, produktywność i pozostałych managerów. Brak Kierownika Utrzymania Ruchu zwiększa ryzyko przestojów i ogranicza działania prewencyjne. Przy Głównym Technologu koszt pojawia się w jakości, wdrożeniach i opóźnionych decyzjach technologicznych. CFO pozostawiony bez następcy zatrzymuje decyzje inwestycyjne oraz osłabia kontrolę nad rentownością.

Koszt ten rzadko znajduje się w jednej pozycji budżetowej. Rozkłada się na nadgodziny, zastępstwa, błędy, opóźnienia, przeciążenie zarządu, wolniejsze projekty i utracone możliwości. Dlatego przed zaakceptowaniem kolejnego miesiąca poszukiwań warto policzyć koszt zaniechania wynikający z braku właściciela kluczowych decyzji.

Praktycznym dowodem opisanym przez be5 GROUP jest wakat Kierownika Utrzymania Ruchu, który zaczął kosztować firmę ponad pół miliona złotych. Ten przykład pokazuje, że stanowisko średniego szczebla może mieć większy wpływ na wynik niż wiele formalnie wyższych ról, jeśli odpowiada za ciągłość krytycznego procesu.

Jeszcze inną perspektywę pokazuje projekt o wartości 12 mln zł, który czekał na jednego konstruktora. Problemem nie była sama liczba pracowników, lecz brak konkretnej kompetencji potrzebnej do przywrócenia tempa projektu.

Oba przypadki pokazują istotę Human Capital First: Ludzie nie są kosztem. Kosztem jest ryzyko wynikające z braku właściwej osoby, źle zdefiniowanej odpowiedzialności albo zbyt późnej decyzji.

Kiedy lokalizacja zaczyna ograniczać decyzję?

Jeżeli firma od wielu tygodni szuka Plant Managera, Dyrektora Produkcji, CFO, Kierownika Utrzymania Ruchu, Głównego Technologa albo specjalisty posiadającego krytyczne kompetencje i nadal otrzymuje głównie profile niedopasowane do mandatu, problem może nie leżeć w całkowitym braku kandydatów.

Rynek mógł zostać zdefiniowany zbyt wąsko. Model obecności może eliminować osoby zdolne osiągnąć oczekiwany wynik. Organizacja może też szukać w niewłaściwych środowiskach albo nie dawać właściwym ludziom wystarczającego powodu do zmiany.

be5 GROUP prowadzi Executive Search i Direct Search na rynku ogólnopolskim, łącząc mapowanie rynku, bezpośrednie dotarcie do kandydatów pasywnych oraz ocenę ryzyka decyzji. Istniejące klastry pokazują zarówno metodę prowadzenia procesu, jak i projekty, w których właściwy człowiek znajdował się poza otwartym rynkiem kandydatów.

Jeżeli lokalizacja zaczyna ograniczać dostęp do właściwych kompetencji, warto rozpocząć od poufnej diagnozy rynku i mandatu stanowiska. Pierwszym celem rozmowy nie powinno być uruchomienie kolejnej rekrutacji, lecz ustalenie, czy problem leży w geografii poszukiwania, modelu obecności, warunkach, definicji roli czy sposobie docierania do kandydatów.