Kiedy zmienić partnera rekrutacyjnego?

Autor: Jacek Płuciennik MBA - Founder be5 GROUP

Data publikacji: 14 października 2026 r.

Kategoria: Executive Search

Czas czytania: 9 minut

Wielu prezesów, członków zarządu i dyrektorów personalnych trafia do mnie z bardzo podobnym uczuciem frustracji. Zestawienie w tabelach wygląda obiecująco, wykresy w cotygodniowych raportach pokazują stałą aktywność agencji, a mailowa skrzynka uginająca się pod podsumowaniami działań sugeruje, że projekt idzie pełną parą. Raporty skrupulatnie zliczają kolejne dziesiątki przetworzonych profilów, dziesiątki wysłanych wiadomości na portalach zawodowych i kolejne rozmowy kwalifikacyjne. Problem polega na tym, że na koniec miesiąca kluczowe stanowisko managerskie lub dyrektorskie nadal pozostaje puste, przestoje w decyzjach generują wymierne straty, a rekomendowani kandydaci – jeśli w ogóle się pojawiają – znacząco odbiegają od realiów operacyjnych i potrzeb strategicznych Państwa organizacji.

Obserwując rynek human capital i doradztwa rekrutacyjnego bezprzerwy od 2002 roku, widziałem niemal każdy możliwy schemat postępowania agencji. Na przestrzeni ponad dwóch dekad zmieniały się technologie, pojawiły się bazy danych w chmurze, systemy ATS czy algorytmy sztucznej inteligencji, ale jeden mechanizm pozostał niezmienny: gdy agencja nie potrafi dotrzeć do właściwych liderów, zaczyna sprzedawać zarządowi proces zamiast wyniku. Wtedy pojawia się fundamentalne pytanie biznesowe: czy mamy do czynienia z naturalnymi barierami rynku, czy też nasz partner rekrutacyjny zastępuje realne poszukiwanie kandydatów generowaniem pozornej aktywności?

Jacek Płuciennik:

„Gdy rekrutacja sprowadza się do raportowania liczby wysłanych wiadomości na LinkedInie, zarząd nie płaci za poszukiwanie lidera. Płaci za abonament na czyjąś niemoc. Od 2002 roku w doradztwie strategicznym dla organizacji powtarzam prezesom jedno: miernikiem jakości Executive Search nie jest suma podjętych prób, lecz trafność decyzji personalnej, która chroni wynik firmy.”

Zrozumienie różnicy między procesem ukierunkowanym na rozwiązanie problemu biznesowego a działaniem sprowadzonym do mechanicznej obróbki baz danych to moment, w którym zarząd musi podjąć twardą decyzję. Jak zresztą wielokrotnie podkreślałem w analizach poświęconych strukturze odpowiedzialności w organizacji, gdy wszyscy odpowiadają za wynik, nie odpowiada za niego nikt. Brak jasnego właściciela procesu po stronie dostawcy sprawia, że miesiącami toleruje się stan pozornego zaangażowania.

Raporty zamiast decyzji, czyli syndrom mylenia aktywności z efektem

Większość tradycyjnych firm rekrutacyjnych działa w modelu ilościowym, opierając się na biernym publikowaniu ogłoszeń i wysyłaniu masowych wiadomości do osób widocznych w powszechnie dostępnych bazach. Kiedy po kilku tygodniach okazuje się, że najlepsi liderzy nie odpowiadają na powtarzalne komunikaty, agencja zaczyna usprawiedliwiać brak rezultatów obszerną analityką. Zarząd otrzymuje zestawienia pokazujące, jak wiele pracy wykonano, co ma stworzyć iluzję pełnego zaangażowania. W rzeczywistości jest to klasyczna ucieczka od odpowiedzialności.

To zjawisko doskonale opisał już klasyk nauk o zarządzaniu, Peter F. Drucker, wskazując w swoich pracach dotyczących efektywności menedżerskiej (The Effective Executive), że w obszarze decyzji personalnych organizacje mają tendencję do skupiania się na procedurach zamiast na rzeczywistym potencjale wykonawczym. Drucker pisał wprost: „Nie ma nic bardziej bezużytecznego niż wydajne robienie czegoś, co w ogóle nie powinno być robione”. Wysyłanie setek generycznych wiadomości do przypadkowych osób jest wysoce wydajne technologicznie, ale z punktu widzenia strategii firmy – całkowicie bezużyteczne.

Najlepsi menedżerowie, dyrektorzy operacyjni czy eksperci techniczni nie szukają aktywnie pracy – są w pełni zaangażowani w projekty u obecnych pracodawców. Jeśli partner rekrutacyjny nie potrafi do nich dotrzeć poprzez poufny Direct Search, analiza spływających aplikacji zawsze da wynik negatywny. W efekcie firma traci czas, a nieobsadzone stanowisko generuje cichy koszt, który w skali kilku miesięcy potrafi wielokrotnie przewyższyć wartość całej usługi. Gdy koszt wakatu managera lub dyrektora zaczyna lawinowo rosnąć, tradycyjne agencje wciąż raportują liczbę wysłanych maili.

Pięć sygnałów, że dotychczasowy model współpracy się wyczerpał

Z perspektywy ponad 20 lat doświadczenia w prowadzeniu poufnych projektów doradczych i rekrutacyjnych wyodrębniłem pięć obiektywnych sygnałów, które jednoznacznie wskazują, że dotychczasowy dostawca wyczerpał swoje możliwości:

• Brak pogłębionej diagnozy problemu na starcie: Jeśli agencja przyjęła zlecenie wyłącznie na podstawie szablonowej listy wymagań (Job Description), nie pytając o realne wyzwania operacyjne, marżowość i wpływ stanowiska na EBITDA, proces od początku był błędem.
• Prezentacja profilów nieadekwatnych do skali firmy: Otrzymywanie życiorysów osób bez wymaganego mandatu decyzyjnego dowodzi, że dostawca nie rozumie, czym jest nowoczesny Executive Search w 2026 roku i jak oceniać realne kompetencje przywódcze.
• Tłumaczenie bierności „trudnym rynkiem”: Rynek dla unikalnych liderów od zawsze był i będzie rynkiem relacyjnym. Zasłanianie się brakiem aplikacji to dowód na brak narzędzi do docierania do kandydatów pasywnych.
• Zmieniający się, niedoświadczeni konsultanci: Przydzielanie do projektu rekruterów bez wieloletniego doświadczenia biznesowego sprawia, że nie są oni partnerami do rozmowy dla menedżerów C-Level, co bezpośrednio obniża autorytet Państwa firmy na rynku.
• Brak rekomendacji strategicznych po 14 dniach: Profesjonalny doradca po dwóch tygodniach mapowania rynku przedstawia zarządowi twarde wnioski dotyczące poziomu wynagrodzeń, struktury konkurencji i atrakcyjności mandatu.

Potwierdzają to również badania akademickie z zakresu strategicznego zarządzania kapitałem ludzkim. Prof. Mark Huselid oraz prof. Dave Ulrich w swoich pracach nad wpływem architektury HR na wyniki finansowe przedsiębiorstw udowodnili, że bezposredni wpływ kapitału ludzkiego na wartość rynkową firmy zachodzi tylko wtedy, gdy role krytyczne są obsadzane przez osoby o ponadprzeciętnym dopasowaniu strategicznym, a nie przypadkowych kandydatów „dostępnych od ręki”. Pokazali oni, że nieefektywne procesy pozyskiwania talentów bezpośrednio obniżają zwrot z inwestycji w kapitał ludzki (ROIC).

Jak zminimalizować ryzyko przy zmianie partnera?

Często zarządy zwlekają z wypowiedzeniem umowy nieefektywnej agencji z obawy przed utratą dotychczas zainwestowanego czasu. To kosztowny błąd poznawczy. Dalsze utrzymywanie barierowej współpracy nie przybliża organizacji do zamknięcia luki kompetencyjnej, a koszt zaniechania i brak decyzji generują straty idące w setki tysięcy złotych. Jak pokazują realne przykłady projektowe z naszego portfolio, w sytuacjach kryzysowych wakat Kierownika Utrzymania Ruchu zaczął kosztować organizację ponad pół miliona złotych w zaledwie kilka tygodni przez niekontrolowane przestoje i brak nadzoru nad prewencją.

Jacek Płuciennik:

„Przez lata praktyki w zarządzaniu kapitałem ludzkim i sukcesją widziałem dziesiątki firm, które straciły kluczowe kontrakty tylko dlatego, że bały się przerwać nieefektywną współpracę z agencją rekrutacyjną. Zmiana dostawcy w trakcie procesu to nie porażka – to wyraz odpowiedzialności za ciągłość biznesową i bezpieczeństwo operacyjne firmy.”

Rozwiązaniem nie jest zamówienie kolejnego pakietu ogłoszeń u innego pośrednika. Konieczna jest zmiana filozofii myślenia o rekrutacji. Kanadyjski badacz zarządzania prof. Henry Mintzberg celnie zauważył, że prawdziwe przywództwo i decyzje w organizacjach nie zachodzą w sterylnych warunkach teoretycznych, lecz w ciągłym chaosie operacyjnym. Dlatego osoba wprowadzana na kluczowe stanowisko musi posiadać praktyczną zdolność nawigowania w realiach danej branży.

Zamiast tracić kolejne tygodnie na analizę raportów bez pokrycia, zarząd powinien wybrać partnera, który przejmie pełną odpowiedzialność za dyskretne zmapowanie rynku. Odpowiedzią na kryzysy wakatowe jest dyskretne mapowanie rynku i rekrutacja liderów w formule Executive Search dla HR i organizacji, gdzie miarą sukcesu jest dopasowanie człowieka do realnego problemu biznesowego. Kompleksowe kryteria wyboru takiego partnera przedstawiamy w materiale wyjaśniającym, jak wybrać partnera do rekrutacji specjalistów i managerów.

Co z tego wynika dla zarządu i Dyrektora HR?

Rekrutacja na stanowiska kluczowe, zarządcze i wyspecjalizowane nie polega na dostarczaniu obszernych raportów z niewykonanej pracy, lecz na podjęciu właściwej decyzji personalnej. Podjęcie twardej decyzji o zmianie dostawcy to często jedyny krok, aby odzyskać kontrolę nad procesem i zabezpieczyć marżę organizacji.

Jeżeli w Państwa firmie proces rekrutacji na stanowisko mające bezpośredni wpływ na wynik utknął w miejscu, a dotychczasowy partner dostarcza jedynie usprawiedliwienia, czas nazwać problem po imieniu i zweryfikować praktyczne kalkulacje kosztu wakatu i analizę ROI w procesach Executive Search.

Najczęstsze pytania z rozmów z zarządami

Jak długo należy czekać na pierwsze realne efekty prac firmy Executive Search?

Pierwsze zweryfikowane, wartościowe rekomendacje kandydatów wraz z pełnym mapowaniem rynku powinny pojawić się w ciągu 2 do 3 tygodni od momentu precyzyjnego zdefiniowania profilu i wyzwań biznesowych. Każde dłuższe opóźnienie bez twardego uzasadnienia rynkowego powinno być sygnałem ostrzegawczym.

Czy zmiana partnera w trakcie trwania procesu nie wpłynie negatywnie na wizerunek firmy na rynku?

Wręcz przeciwnie. Przejęcie procesu przez profesjonalną firmę stosującą poufne metody Direct Search podnosi rangę organizacji. Kandydati C-Level zupełnie inaczej reagują na zaproszenie do rozmowy kierowane przez doświadczonych partnerów biznesowych niż na powtarzalne wiadomości od tradycyjnych agencji.

Czym różni się raportowanie pozorne od realnego raportu z mapowania rynku?

Raport pozorny skupia się na statystykach wykonanej pracy rekrutera (liczba wyświetleń ogłoszenia, liczba przetworzonych CV). Realny raport z mapowania rynku przedstawia strukturę konkurencji, poziom wynagrodzeń, dostępność określonych kompetencji oraz konkretne wnioski strategiczne dotyczące postrzegania oferty Państwa firmy przez liderów rynkowych.

Porozmawiajmy o wyzwaniach w Państwa organizacji

Twój proces rekrutacji C-Level lub stanowisk krytycznych utknął w martwym punkcie, a koszty braku decyzji rosną? Umów 15-minutową, całkowicie poufną diagnozę biznesową. Bez zobowiązań, bez prezentacji sprzedażowych – nazwiemy Twój realny koszt wakatu i ocenimy możliwości rynku.

Umów jednym kliknięciem spotkanie w Calendly lub skorzystaj z formularza kontaktowego be5 GROUP.