Mapowanie rynku w Executive Search

Autor: Jacek Płuciennik MBA – Founder be5 GROUP

Data publikacji: 16 października 2026

Czas czytania: 10 minut

Kategoria: Executive Search

Tematy: mapowanie rynku, kandydaci pasywni, Direct Search, decyzje zarządcze

Mapowanie rynku w Executive Search

„Mapa rynku ma zmniejszać niepewność zarządu. Jeżeli po jej przedstawieniu organizacja nadal nie wie, co powinna zmienić lub zdecydować, otrzymała zestaw danych, a nie rekomendację.”

Jacek Płuciennik

Najkrótsza odpowiedź

Mapowanie rynku w Executive Search to uporządkowane badanie organizacji, stanowisk, kompetencji i potencjalnych kandydatów, którego celem jest sprawdzenie, czy firma może pozyskać człowieka zdolnego rozwiązać konkretny problem biznesowy.

Nie chodzi o znalezienie możliwie dużej liczby osób z podobnym tytułem stanowiska. Chodzi o ustalenie:

• gdzie znajdują się potrzebne kompetencje,
• ilu potencjalnych kandydatów odpowiada rzeczywistemu mandatowi,
• jakie warunki muszą zostać spełnione, aby kandydaci podjęli rozmowę,
• które wymagania nadmiernie zawężają rynek,
• czy wynagrodzenie odpowiada odpowiedzialności,
• czy organizacja szuka właściwej osoby do rozwiązania właściwego problemu.

Dobry raport z mapowania rynku nie kończy rozmowy zdaniem: „rynek jest trudny”. Wyjaśnia, dlaczego rynek reaguje w określony sposób i co ta reakcja oznacza dla HR, zarządu oraz właściciela biznesowego wakującej roli.

Lista profili nie jest jeszcze mapą rynku

Najczęstsze nieporozumienie pojawia się wtedy, gdy mapowaniem rynku nazywa się wyszukanie kilkudziesięciu osób według nazwy stanowiska, branży i lokalizacji. Taki materiał może być punktem wyjścia, ale nie jest jeszcze diagnozą.

Profil zawodowy nie pokazuje całej skali odpowiedzialności. Nie mówi, za jaki wynik odpowiada dana osoba, jakie decyzje może podejmować samodzielnie, jaki budżet kontroluje ani czy mierzyła się z problemem podobnym do wyzwania organizacji.

Dwóch Dyrektorów Produkcji może pracować w tej samej branży i zarządzać zakładami o podobnej wielkości, a jednocześnie mieć zupełnie inne doświadczenia. Jeden utrzymuje stabilny wynik w uporządkowanym środowisku. Drugi przeprowadził reorganizację, odbudował odpowiedzialność liniową, poprawił terminowość i odzyskał kontrolę nad kosztami. Formalnie zajmują podobne stanowiska. Z perspektywy problemu biznesowego są jednak kandydatami do dwóch różnych zadań.

Właśnie dlatego najlepszy kandydat nie istnieje w oderwaniu od problemu biznesowego. Istnieje osoba właściwa dla określonego mandatu, etapu rozwoju firmy i rezultatu, którego oczekuje zarząd.

Mapowanie rynku musi wychodzić od tej różnicy. W przeciwnym razie organizacja otrzyma listę osób podobnych do poprzednika, choć nowa sytuacja może wymagać innego rodzaju doświadczenia, wpływu i sposobu podejmowania decyzji.

Rynek weryfikuje również decyzję organizacji

Mapowanie rynku nie jest prowadzone wyłącznie po to, aby sprawdzić kandydatów. Równie ważne jest zweryfikowanie założeń firmy.

Rynek bardzo szybko pokazuje, czy zakres odpowiedzialności odpowiada proponowanym warunkom, czy stanowisko posiada rzeczywisty mandat i czy oczekiwania organizacji można połączyć w jednej osobie. Ujawnia również sytuacje, w których firma oczekuje odpowiedzialności za wynik, ale nie przekazuje wpływu na ludzi, budżet albo najważniejsze decyzje.

Jeżeli Dyrektor Produkcji ma odpowiadać za OTIF, koszty i jakość, ale nie otrzyma wpływu na inwestycje, strukturę zespołu ani współpracę z utrzymaniem ruchu, problemem może nie być brak odpowiednich kandydatów. Problemem jest mandat, który przekazuje odpowiedzialność bez narzędzi potrzebnych do osiągnięcia wyniku.

Jeżeli CFO ma wesprzeć inwestycję CAPEX, ale zarząd nie ustalił, czy poszukuje właściciela modelu finansowego, partnera CEO czy osoby odpowiedzialnej przede wszystkim za raportowanie, rynek będzie otrzymywał kilka różnych wersji stanowiska. Rozmowy mogą się odbywać, lecz nie będą prowadziły do jednej spójnej decyzji.

Szerszy mechanizm opisałem w analizie pokazującej, dlaczego firmy często nie mają problemu z rekrutacją, lecz z podejmowaniem decyzji. Profesjonalne mapowanie rynku powinno ujawnić tę różnicę przed rozpoczęciem kosztownego i długiego procesu.

„Rynek kandydatów bardzo szybko pokazuje niespójności, których organizacja nie dostrzega we własnej strukturze. Brak zainteresowania rolą bywa informacją o kandydacie, ale równie często jest informacją o firmie.”

Jacek Płuciennik

Jakiej wiedzy potrzebuje zarząd?

Zarząd nie potrzebuje raportu po to, aby dowiedzieć się, ile wiadomości wysłał konsultant. Potrzebuje informacji pozwalającej wybrać właściwy scenariusz działania.

Pierwszy scenariusz zakłada kontynuowanie projektu bez zmiany założeń, ponieważ badanie rynku potwierdziło dostępność odpowiednich kandydatów. Drugi wymaga korekty wynagrodzenia, lokalizacji, sposobu raportowania albo zakresu odpowiedzialności. Trzeci prowadzi do redefinicji stanowiska, ponieważ połączenie wszystkich oczekiwań w jednej roli okazuje się nierealne. Czwarty może oznaczać zatrzymanie rekrutacji, jeżeli proces był odpowiedzią na źle zdiagnozowany problem.

Koncepcja ograniczonej racjonalności Herberta A. Simona wyjaśnia, dlaczego taka wiedza jest potrzebna. Zarządy nie podejmują decyzji w warunkach pełnej informacji. Działają w granicach dostępnych danych, czasu oraz zdolności organizacji do oceny alternatyw. Zadaniem mapowania rynku nie jest stworzenie iluzji całkowitej pewności, lecz ograniczenie najważniejszych obszarów niewiedzy.

„Bogactwo informacji powoduje ubóstwo uwagi.”

Herbert A. Simon

W Executive Search jest to szczególnie widoczne. Długa lista profili może zwiększyć liczbę danych, ale nie musi zwiększać pewności decyzji. Czasami wręcz ją utrudnia, ponieważ zarząd zaczyna porównywać osoby zamiast sprawdzać, która z nich ma doświadczenie potrzebne do rozwiązania problemu.

Dorobek badawczy Jamesa G. Marcha dotyczący uczenia się organizacji pokazuje z kolei, że samo gromadzenie doświadczeń nie wystarcza. Organizacja musi umieć je interpretować i przełożyć na przyszłe decyzje.

„Doświadczenie może być nauczycielem niedoskonałym, ponieważ organizacje wyciągają wnioski na podstawie niewielkiej liczby niejednoznacznych zdarzeń.”

James G. March i Daniel A. Levinthal, sens koncepcji uczenia się organizacyjnego

W praktyce oznacza to, że kilkadziesiąt rozmów z rynkiem ma ograniczoną wartość, jeżeli firma nie potrafi odpowiedzieć, czego dowiedziała się o własnej ofercie, mandacie stanowiska i sposobie podejmowania decyzji.

Co powinien zawierać raport z mapowania rynku?

Dobry raport powinien być na tyle konkretny, aby zarząd mógł na jego podstawie utrzymać, zmienić albo zatrzymać założenia projektu. Nie musi ujawniać danych wszystkich badanych osób. W poufnym Executive Search ochrona informacji dotyczy zarówno organizacji, jak i potencjalnych kandydatów.

Zakres badanego rynku

Raport powinien wskazywać, jakie branże, organizacje, stanowiska i lokalizacje objęto analizą oraz dlaczego właśnie te środowiska uznano za właściwe źródło kompetencji.

Samo stwierdzenie, że przeanalizowano kilkadziesiąt profili, nie pozwala ocenić jakości pracy. Zarząd powinien wiedzieć, czy badaniem objęto bezpośrednią konkurencję, firmy o podobnej skali, organizacje po transformacji, rynki sąsiednie oraz osoby wykonujące podobne zadania pod innymi nazwami stanowisk.

Dostępność kompetencji

Raport powinien pokazywać, ilu potencjalnych kandydatów posiada doświadczenia istotne dla problemu, a nie wyłącznie podobny tytuł zawodowy.

Jeżeli poszukiwana osoba ma odbudować marżę, przeprowadzić reorganizację produkcji albo uruchomić inwestycję, potrzebna jest informacja o osobach, które mierzyły się z porównywalnym wyzwaniem. Lista dyrektorów lub managerów bez takiej analizy nie daje zarządowi wystarczającej podstawy do decyzji.

Reakcje kandydatów pasywnych

Najlepsi kandydaci często pozostają w pracy, realizują ważne projekty i nie odpowiadają na przypadkowe propozycje. Nie oznacza to jednak, że nie rozważą zmiany. Muszą zobaczyć w niej odpowiedni mandat, wpływ oraz sens biznesowy.

Szerzej wyjaśniłem to w artykule o tym, dlaczego najlepsi kandydaci są w pracy, a firmy nadal szukają ich na portalach. Raport z mapowania powinien wskazywać, co zachęca właściwe osoby do rozmowy, co je zatrzymuje i jakie elementy propozycji wymagają doprecyzowania.

Wynagrodzenia i warunki

Informacja o wynagrodzeniach nie powinna ograniczać się do jednej średniej kwoty. Potrzebne są przedziały oraz wyjaśnienie, jak na oczekiwania wpływają zakres odpowiedzialności, branża, skala organizacji, lokalizacja, model pracy i poziom ryzyka związanego ze zmianą.

Wynagrodzenie nie jest jedyną przyczyną odrzucenia oferty. Kandydat pasywny ocenia również wiarygodność przełożonego, pozycję stanowiska w strukturze, możliwość podejmowania decyzji, jakość zespołu oraz realność oczekiwanych rezultatów.

Bariery i ryzyka

Raport powinien nazywać bariery bez unikania trudnych wniosków. Może się okazać, że problemem jest wynagrodzenie, obowiązkowa relokacja, długi proces decyzyjny, niespójne oczekiwania zarządu albo ograniczony mandat.

Jeżeli kilka właściwych osób niezależnie wskazuje podobne ryzyko, nie należy traktować tego jak pojedynczej opinii. Jest to sygnał rynkowy, który powinien znaleźć się w rekomendacji.

Rekomendacja dla zarządu

Najważniejsza część raportu powinna odpowiadać na trzy pytania:

1. Które założenia potwierdził rynek?
2. Które założenia należy zmienić?
3. Co będzie kosztować firmę pozostawienie projektu bez decyzji?

Raport bez rekomendacji przekazuje odpowiedzialność za interpretację danych z powrotem do organizacji. Tymczasem wartość partnera Executive Search polega również na tym, że potrafi przełożyć reakcje rynku na decyzję biznesową.

Kandydaci pasywni nie są rekordami w bazie

Mapowanie rynku kandydatów pasywnych wymaga czegoś więcej niż identyfikacji osób spełniających kryteria. Potrzebne jest wiarygodne dotarcie, przedstawienie kontekstu roli oraz rozpoznanie rzeczywistych motywacji.

Kandydat, który nie szuka pracy, nie porównuje wyłącznie wysokości wynagrodzenia. Ocenia ryzyko odejścia ze stabilnej organizacji, reputację przyszłego pracodawcy, jakość przełożonego, zakres wpływu i prawdopodobieństwo realizacji obietnic przedstawionych podczas procesu.

Dlatego Executive Search zaczyna się tam, gdzie kończą się ogłoszenia. Ogłoszenie pokazuje przede wszystkim osoby gotowe odpowiedzieć. Mapowanie rynku ma odnaleźć ludzi, którzy nie są aktywni, ale mogą rozważyć właściwie zdefiniowane wyzwanie.

Human Capital First oznacza w tym miejscu coś więcej niż deklarację szacunku wobec kandydatów. Oznacza zrozumienie, że człowiek nie jest rekordem w bazie ani zestawem kompetencji, który można przenieść między organizacjami bez uwzględnienia środowiska, mandatu i celu roli.

Aktywność nie jest tym samym co postęp

Firma rekrutacyjna może wykonać dużą liczbę działań i jednocześnie nie przybliżyć organizacji do decyzji. Liczba wysłanych wiadomości, odbytych rozmów czy przeanalizowanych profili ma znaczenie, ale nie może być jedyną miarą jakości projektu.

Postęp pojawia się wtedy, gdy każde kolejne działanie zmniejsza niepewność. Zarząd zaczyna rozumieć, które kompetencje są dostępne, gdzie znajdują się właściwi ludzie, jakie warunki trzeba stworzyć i dlaczego część rynku odrzuca proponowaną rolę.

Jeżeli po kilku tygodniach partner przedstawia niemal taki sam raport jak wcześniej, a rekomendacja sprowadza się do stwierdzenia, że rynek jest trudny, organizacja powinna zapytać, czego konkretnie nauczył ją przeprowadzony projekt.

Ten problem szerzej opisuję w analizie pokazującej, jak rynek rekrutacyjny pomylił aktywność ze skutecznością. W Executive Search nie chodzi o stworzenie wrażenia ruchu. Chodzi o dostarczenie wiedzy prowadzącej do trafniejszej decyzji personalnej.

Koszt zaniechania pojawia się przed zatrudnieniem

Brak rzetelnej mapy rynku ma koszt, nawet jeśli firma nie poniosła jeszcze wydatku związanego z zatrudnieniem nowej osoby. Każdy kolejny tydzień może oznaczać decyzje podejmowane przez osoby tymczasowo zastępujące wakującą rolę, przesuwane projekty, przeciążenie pozostałych managerów i utratę kandydatów, którzy nie będą czekali na wewnętrzne uzgodnienia.

Koszt ten rzadko znajduje się w budżecie rekrutacyjnym. Może pojawić się w marży, terminowości, jakości, absencji, przeciążeniu zarządu, rotacji zespołu albo utraconych szansach sprzedażowych.

Ta różnica jest fundamentem Human Capital First:

Ludzie nie są kosztem. Ryzyko związane z ludźmi jest kosztem. Rekrutacja nie rozwiązuje problemów. Właściwe decyzje personalne rozwiązują problemy biznesowe.

W jednym z projektów opisanych przez be5 GROUP organizacja wybrała rozwiązanie, które miało być tańsze, ale nie dostarczało wiedzy pozwalającej skorygować proces. W konsekwencji projekt trwał osiem miesięcy dłużej, a pozorna oszczędność zwiększyła koszt braku właściwej osoby.

Ta historia pokazuje, że najdroższym partnerem nie zawsze jest firma przedstawiająca najwyższe fee. Czasami najdroższy okazuje się dostawca, który przez kolejne tygodnie nie dostarcza organizacji ani właściwego człowieka, ani wiedzy potrzebnej do zmiany decyzji.

Poufność nie wyklucza przejrzystości

Mapowanie rynku często rozpoczyna się przed powstaniem formalnego wakatu, w czasie planowania sukcesji albo wtedy, gdy organizacja rozważa zmianę obecnego lidera. Takie projekty wymagają dyskrecji, ponieważ niekontrolowane ujawnienie informacji może wpłynąć na zespół, klientów, zaufanie obecnego managera i pozycję firmy na rynku.

Poufność nie oznacza jednak, że zarząd powinien otrzymywać ogólny raport pozbawiony wniosków. Można chronić nazwiska oraz informacje przekazane przez kandydatów, a jednocześnie jasno przedstawić strukturę rynku, bariery wejścia do procesu, oczekiwania finansowe i reakcje na mandat stanowiska.

Profesjonalny partner powinien umieć prowadzić poufne badanie rynku, dyskretne mapowanie kompetencji oraz bezpośrednie rozmowy z kandydatami pasywnymi bez komunikowania planowanej zmiany organizacyjnej. Jednocześnie musi dostarczyć HR i zarządowi wystarczającą wiedzę, aby kolejna decyzja nie opierała się wyłącznie na intuicji.

Pięć pytań, które sprawdzają wartość mapowania

Wartość raportu nie zależy od liczby stron ani liczby zaprezentowanych profili. Po omówieniu wyników zarząd powinien umieć odpowiedzieć na pięć konkretnych pytań.

Czy właściwi kandydaci istnieją i gdzie pracują?

Odpowiedź powinna opisywać nie tylko organizacje źródłowe, ale również skalę doświadczenia i rodzaj problemów, z którymi mierzyły się wskazane osoby.

Czy proponowany mandat jest dla nich atrakcyjny?

Raport powinien pokazać, czy zakres wpływu odpowiada odpowiedzialności oraz czy rola daje kandydatowi wystarczający powód do opuszczenia obecnej organizacji.

Które wymagania ograniczają rynek najbardziej?

Niektóre kryteria są niezbędne. Inne wynikają z przyzwyczajenia, opisu poprzedniego stanowiska albo potrzeby stworzenia idealnego profilu. Mapowanie powinno oddzielić jedne od drugich.

Co należy zmienić, aby zwiększyć szansę na trafną decyzję?

Może chodzić o wynagrodzenie, lokalizację, sposób raportowania, zakres odpowiedzialności albo tempo kolejnych etapów procesu.

Jaki będzie koszt pozostawienia projektu bez zmiany?

Zarząd powinien rozumieć, co wydarzy się z wynikiem, zespołem, klientami i najważniejszymi projektami, jeżeli wakat lub niewłaściwie zdefiniowana odpowiedzialność pozostaną nierozwiązane.

Jeżeli raport nie przybliża organizacji do tych odpowiedzi, trudno uznać go za pełnowartościowe mapowanie rynku.

Wniosek dla zarządu i HR

Mapowanie rynku nie jest dodatkowym etapem rekrutacji ani dokumentem tworzonym po to, aby uzasadnić aktywność firmy Executive Search. Jest narzędziem podejmowania decyzji.

Powinno pokazać zarządowi, czy potrzebne kompetencje są dostępne, co motywuje właściwych kandydatów, jakie warunki blokują proces i czy organizacja właściwie zdefiniowała rolę. Czasami potwierdzi pierwotne założenia. Czasami zmieni sposób prowadzenia projektu. W niektórych sytuacjach pokaże, że problemu wcale nie należy rozwiązywać przez zatrudnienie kolejnej osoby.

Wszystkie trzy rezultaty są wartościowe, jeżeli chronią organizację przed wielomiesięcznym wakatem, źle wydanym budżetem albo zatrudnieniem osoby, która nie otrzyma warunków potrzebnych do osiągnięcia wyniku.

Jeżeli proces trwa, ale wiedza o rynku nie rośnie

Jeżeli organizacja od wielu tygodni otrzymuje raporty, lecz nadal nie wie, dlaczego właściwi kandydaci nie pojawiają się w procesie, problem może nie leżeć w liczbie wykonanych działań. Potrzebne może być ponowne zdefiniowanie mandatu, sprawdzenie warunków rynkowych albo dotarcie do kandydatów pasywnych metodą Direct Search.

be5 GROUP prowadzi projekty Executive Search i Direct Search, w których mapowanie rynku służy zarówno identyfikacji kandydatów, jak i zweryfikowaniu decyzji biznesowej stojącej za procesem. Punktem wyjścia jest problem organizacji, wpływ wakatu na wynik oraz odpowiedź na pytanie, jakiego człowieka firma naprawdę potrzebuje, aby odzyskać kontrolę.

Jeżeli podobna sytuacja występuje w Twojej organizacji, opisz krótko wyzwanie przez formularz kontaktowy be5 GROUP. Rozmowa może pozostać całkowicie poufna. Bez prezentacji sprzedażowej najpierw ocenimy, czy problem leży w dostępie do rynku, definicji roli, warunkach proponowanych kandydatom czy sposobie prowadzenia Executive Search.