Najlepszy kandydat nie istnieje. Istnieje tylko kandydat właściwy dla problemu biznesowego.
28 sie
Autor: Jacek Płuciennik MBA | Human Capital First
Data publikacji: 28 sierpnia 2026
Czas czytania: 4 minuty
Najkrótsza odpowiedź
Przez ponad dwadzieścia lat pracy z właścicielami firm, zarządami i liderami nauczyłem się jednej rzeczy. Większość organizacji zadaje niewłaściwe pytanie.
Nie powinno ono brzmieć: „Kto jest najlepszym kandydatem?”
Powinno brzmieć: „Jaki problem biznesowy ma rozwiązać człowiek, którego chcemy zatrudnić?”
To właśnie w tym miejscu zaczyna się różnica pomiędzy trafną decyzją personalną a bardzo kosztowną pomyłką. Najlepszy kandydat nie istnieje – istnieje wyłącznie kandydat właściwy dla konkretnego momentu rozwoju organizacji, konkretnego wyzwania i konkretnego problemu biznesowego.
Cisza, która zmieniła kierunek całego projektu
Kilka lat temu uczestniczyłem w spotkaniu zarządu firmy produkcyjnej. Rozmowa trwała ponad godzinę. Dyskutowaliśmy o kandydatach, doświadczeniu, branży, wynikach, kompetencjach i rekomendacjach.
W pewnym momencie zadałem jedno pytanie:
„Jaki problem biznesowy ma rozwiązać nowa osoba?”
Zapadła cisza. Nie dlatego, że zabrakło kandydatów lub organizacja nie wiedziała, kogo chce zatrudnić. Problem polegał na tym, że nikt nie potrafił jasno odpowiedzieć, po co chce zatrudnić tę osobę.
Ogromna część błędnych decyzji personalnych zaczyna się właśnie tutaj – nie na rozmowie kwalifikacyjnej czy podczas negocjacji wynagrodzenia, ale w chwili, gdy firma definiuje stanowisko zamiast problemu.
Zarządy często mylą wyniki z dojrzałością biznesową
Najłatwiej oceniać ludzi przez liczby: sprzedaż, marżę, EBITDA, wzrost, budżet, OEE czy terminowość. Problem polega na tym, że przeszłe wyniki nie zawsze mówią cokolwiek o przyszłości.
- Najlepszy handlowiec nie zawsze zostaje najlepszym Sales Directorem.
- Najlepszy Sales Director nie zawsze potrafi zbudować organizację gotową do ekspansji zagranicznej.
- Najlepszy Plant Manager nie zawsze poradzi sobie z restrukturyzacją zakładu.
- Najlepszy CFO nie zawsze będzie partnerem podczas przejęcia konkurenta lub programu inwestycyjnego.
W praktyce Executive Search często spotykam kandydatów, którzy osiągali świetne wyniki w stabilnym środowisku, ale nigdy nie musieli budować nowego rynku ani prowadzić organizacji przez zmianę przy wysokiej niepewności. I właśnie wtedy ujawnia się różnica pomiędzy doświadczeniem a dojrzałością biznesową.
KPI w Executive Search – dlaczego wskaźniki to nie wszystko?
Wyniki mają ogromne znaczenie – nikt nie zatrudnia ludzi za dobre intencje. Jednocześnie nigdy nie szukam kandydatów wyłącznie przez pryzmat KPI. Znacznie bardziej kluczowe jest to:
- sposób podejmowania decyzji w sytuacjach niejednoznacznych,
- zdolność zarządzania niepewnością i odporność na presję,
- jakość współpracy z zarządem i budowanie odpowiedzialności w zespołach,
- umiejętność prowadzenia organizacji przez zmianę.
Peter Drucker napisał kiedyś: „The most valuable asset of a 21st-century institution will be its knowledge workers and their productivity.” Organizacja nie zatrudnia człowieka za jego przeszłość – organizacja inwestuje w przyszłe decyzje, które ten człowiek będzie podejmował.
Filozofia Human Capital First – to nie jest „miękki HR”
Human Capital First nie oznacza stawiania ludzi ponad biznesem. Oznacza zrozumienie, że biznes jest konsekwencją decyzji podejmowanych przez ludzi.
Podczas rozmów z zarządami stawiam fundamentalne pytanie: Czy szukacie osoby do realizowania istniejącej strategii, czy osoby, która pomoże zbudować następną?
To dwa zupełnie różne profile. Pierwszy koncentruje się na realizacji, drugi na tworzeniu nowej wartości. Szukam ludzi, którzy potrafią być partnerami zarządu – liderami zdolnymi pomóc organizacji wejść na kolejny poziom rozwoju.
Poufność w procesach Executive Search i Direct Search
Informacja ma dziś wartość strategiczną – czasami większą niż sam projekt. Kiedy organizacja planuje sukcesję, zmianę CEO/CFO, reorganizację, przejęcie czy budowę nowego zakładu, ujawnienie tych działań generuje ogromne ryzyko rynekowe.
W be5 GROUP poufny proces zaczynamy od rozmowy z biznesem. Najpierw definiujemy problem biznesowy, mandat dla przyszłego lidera, oczekiwany rezultat i poziom poufności. Dopiero później rozpoczynamy mapowanie rynku.
W Direct Search docieramy bezpośrednio do pasywnych liderów (odpowiadających za EBITDA, transformacje i rozwój), którzy nie publikują CV ani nie szukają aktywnie pracy. Pierwszą rzeczą, którą budujemy, jest zaufanie i poufność – dopiero na tym fundamencie opiera się rekrutacja.
Pytania z rozmów z zarządami (FAQ)
Jak wybrać najlepszego kandydata?
Najpierw należy zdefiniować problem biznesowy, dopiero później oceniać ludzi.
Czy najwyższe wyniki sprzedażowe oznaczają najlepszego Sales Directora?
Nie. Nowy etap rozwoju organizacji może wymagać zupełnie innych kompetencji niż te, które odpowiadały za dotychczasowe sukcesy.
Dlaczego poufność jest dziś tak ważna?
Ponieważ informacja dotycząca zmiany lidera często ma znaczenie strategiczne dla klientów, rynku i konkurencji.
Kiedy warto uruchomić Executive Search?
Wtedy, gdy koszt błędnej decyzji personalnej przewyższa koszt profesjonalnego procesu diagnozy i rekrutacji.
Wniosek dla zarządu
Najlepszy kandydat nie istnieje. Istnieje wyłącznie kandydat właściwy dla konkretnego problemu biznesowego. Szukam ludzi, których przyszłe decyzje zwiększą prawdopodobieństwo osiągnięcia celów organizacji.
Jeżeli przed Twoją organizacją stoi decyzja dotycząca obsady kluczowych ról (CEO, CFO, COO, Plant Manager, Dyrektor Sprzedaży, Dyrektor Produkcji, Sukcesja):
Zacznij nie od rynku – zacznij od diagnozy problemu.
Umów poufną konsultację przez Calendly
Zobacz przykłady rozwiązanych problemów w portfolio be5 GROUP
Sprawdź naszą ofertę już dziś
Sprawdź nasze usługi, które pomogą Twojej firmie osiągnąć sukces. Skontaktuj się z nami, aby dowiedzieć się więcej!
Przeglądaj inne artykuły
12 paź
Partner przed procesem
Większość organizacji jest przekonana, że wybiera partnera Executive Search. W rzeczywistości bardzo często wybiera proces. Porównuje liczbę konsultantów, wielkość baz kandydatów, liczbę biur i raportowanych działań. Tymczasem o powodzeniu projektu najrzadziej decydują właśnie te elementy. Najważniejsze pytanie brzmi inaczej: czy za trzy miesiące firma będzie bliżej rozwiązania swojego problemu biznesowego niż jest dzisiaj? Kilka miesięcy temu rozmawiałem z właścicielem firmy produkcyjnej, który był przekonany, że jego organizacja ma problem z rekrutacją. Proces trwał od wielu miesięcy, kandydaci pojawiali się regularnie, spotkania odbywały się zgodnie z harmonogramem, a zarząd otrzymywał kolejne raporty pokazujące postęp prac. Z perspektywy organizacji wszystko wyglądało poprawnie. Firma korzystała z usług rozpoznawalnego partnera, projekt był prowadzony zgodnie z procedurami, a liczba wykonanych działań rosła z każdym kolejnym miesiącem. Im dłużej rozmawialiśmy, tym wyraźniej widziałem jednak, że analizujemy proces, a nie problem. W pewnym momencie zadałem pytanie, które całkowicie zmieniło kierunek rozmowy. Nie zapytałem o liczbę kandydatów. Nie zapytałem o liczbę rozmów. Nie interesowała mnie również liczba wysłanych wiadomości. Zapytałem, czego organizacja dowiedziała się o rynku. Jakie są rzeczywiste powody odmów? Które firmy zostały objęte mapowaniem? Dlaczego najlepsi kandydaci nie angażują się w projekt? Jakie wnioski powinien dziś wyciągnąć zarząd? Po drugiej stronie zapadła cisza. Raportów było dużo. Wiedzy było zaskakująco mało. To właśnie wtedy wraca pytanie, które coraz częściej słyszę podczas rozmów z właścicielami firm, CEO i HR Directorami. Czy współpracujemy z partnerem rozwiązującym problem biznesowy, czy jedynie z organizacją realizującą proces?
9 paź
Za późno na Direct Search
Przez pierwsze dwa miesiące zarząd wierzył, że właściwy kandydat pojawi się dzięki ogłoszeniu. Przez kolejne dwa zastanawiał się, czy Direct Search rzeczywiście jest potrzebny. Następny miesiąc zajęło porównywanie ofert i podejmowanie decyzji. Po uruchomieniu projektu list intencyjny został podpisany po 28 dniach. Paradoks polega na tym, że najdłuższą częścią procesu nie było znalezienie człowieka. Najdłuższą częścią była decyzja o rozpoczęciu działań.
7 paź
Partner czy proces?
Większość organizacji jest przekonana, że wybiera partnera Executive Search. W praktyce bardzo często wybiera dostawcę procesu. Różnica pomiędzy tymi dwoma modelami ujawnia się dopiero wtedy, gdy proces trwa miesiącami, raportów przybywa, a organizacja nadal nie jest bliżej rozwiązania swojego problemu biznesowego. Dlaczego zarządy kupują aktywność zamiast wiedzy? Jak odróżnić partnera odpowiedzialnego za wynik od firmy raportującej wykonane działania? I dlaczego najlepsze decyzje rekrutacyjne zaczynają się od właściwego pytania, a nie od właściwego CV?
5 paź
Dlaczego rekrutacja utknęła?
To, że firma rekrutacyjna kontaktuje dziesiątki kandydatów, wysyła raporty i organizuje kolejne rozmowy, nie oznacza jeszcze, że organizacja jest bliżej rozwiązania swojego problemu biznesowego. W wielu procesach największym ryzykiem nie jest brak kandydatów, lecz brak informacji pozwalających podjąć właściwą decyzję. Przez ponad 20 lat pracy przy projektach Executive Search obserwowałem organizacje, które myliły aktywność ze skutecznością i płaciły za ten błąd wielokrotnie więcej niż za sam proces rekrutacyjny. W tym artykule pokazuję, po czym poznać partnera, który rzeczywiście pracuje na rynku, a nie tylko raportuje własną aktywność.