Autor: [Jacek Płuciennik MBA](https://jacek-pluciennik.pl/o-nas)

Specjalizacja: Executive Search | Leadership | Business Advisory

Doświadczenie: ponad 20 lat pracy z właścicielami firm, zarządami i liderami biznesu

Executive Search zaczyna się tam, gdzie kończą się ogłoszenia

Najlepsi liderzy, eksperci i managerowie najczęściej nie szukają pracy. Realizują strategiczne projekty, odpowiadają za wynik, prowadzą zespoły i budują przewagę konkurencyjną swoich organizacji.

Nie publikują aktywnie CV i nie odpowiadają na przypadkowe ogłoszenia tylko dlatego, że pojawiła się kolejna oferta. Nie zmieniają organizacji dla nowego tytułu stanowiska. Rozważają zmianę wtedy, gdy nowa rola daje im większą odpowiedzialność, realny wpływ na biznes i możliwość rozwiązania problemu, który ma dla nich zawodowe znaczenie.

Właśnie dlatego niemal wszystkie projekty realizowane przez be5 GROUP opierają się na identyfikacji i bezpośrednim pozyskiwaniu kandydatów pasywnych. Są to osoby, które:

• nie odpowiadają na standardowe ogłoszenia,
• nie publikują aktywnie CV,
• nie rozważają zmiany bez ważnego powodu,
• oczekują jasno określonego mandatu,
• oceniają rolę przez wpływ na wynik, nie tylko przez wynagrodzenie.

Dostęp do takich osób nie zaczyna się od publikacji oferty. Zaczyna się od zrozumienia, dlaczego właściwy kandydat miałby w ogóle rozważyć rozmowę.

Ogłoszenie pokazuje osoby dostępne. Executive Search dociera do osób właściwych

Ogłoszenie może być skutecznym narzędziem, gdy rynek jest szeroki, kompetencje są dostępne, a stanowisko nie wymaga poufności. Pozwala dotrzeć głównie do osób, które już rozważają zmianę albo aktywnie poszukują pracy.

Problem pojawia się wtedy, gdy organizacja potrzebuje Dyrektora Produkcji, Plant Managera, CFO, COO, lidera R&D lub eksperta posiadającego rzadkie kompetencje techniczne. Najlepsze osoby w tych obszarach zwykle pracują i nie czekają na kolejną ofertę w portalu rekrutacyjnym.

W takich procesach publikacja ogłoszenia pokazuje jedynie fragment rynku. Organizacja widzi kandydatów dostępnych, ale niekoniecznie kandydatów najlepiej przygotowanych do rozwiązania jej problemu.

Pisałem o tym szerzej w analizie dlaczego najlepsi kandydaci są w pracy, a firmy nadal szukają ich na portalach. Dostępność kandydata nie powinna być podstawowym kryterium decyzji, jeżeli stanowisko wpływa na wynik, marżę, klientów albo ciągłość działania.

Executive Search nie rozpoczyna się od wyszukiwania nazwisk

Przez ponad 20 lat uczestniczyłem w projektach obejmujących między innymi:

• Dyrektorów Produkcji,
• Plant Managerów,
• CFO i COO,
• Dyrektorów Strategii Podatkowej,
• liderów R&D,
• projektantów PCB,
• ekspertów o unikalnych kompetencjach technicznych,
• członków kadry zarządzającej i C-Level.

W każdym z tych procesów najważniejsze pytanie brzmiało:

Jaki problem biznesowy ma rozwiązać nowa osoba?

To pytanie odróżnia skuteczny Executive Search od standardowego poszukiwania kandydatów.

Jeżeli firma nie potrafi na nie odpowiedzieć, zaczyna porównywać CV, nazwy stanowisk, długość doświadczenia i znajomość branży. Może nawet znaleźć kandydata formalnie odpowiadającego profilowi, ale nadal nie mieć pewności, czy ta osoba dowiezie oczekiwany rezultat.

Executive Search powinien rozpocząć się od określenia:

• oczekiwanego wyniku biznesowego,
• kosztu wakatu i dalszej zwłoki,
• realnego mandatu decyzyjnego,
• skali odpowiedzialności,
• najważniejszych ryzyk stanowiska,
• środowisk, w których pracują właściwe osoby,
• kryteriów pozwalających ocenić osiągnięcia kandydatów.

Dopiero po tej diagnozie można zdefiniować rynek źródłowy i rozpocząć identyfikację właściwych liderów.

Kandydat pasywny nie odpowiada na opis stanowiska. Odpowiada na sens zmiany

Skuteczny lider nie opuszcza obecnej organizacji dlatego, że otrzyma wiadomość z listą obowiązków. Kandydat pasywny ocenia, czy nowa rola uzasadnia ryzyko związane ze zmianą.

Chce wiedzieć:

• za jaki wynik będzie odpowiadać,
• jaki otrzyma mandat,
• które decyzje będzie podejmować samodzielnie,
• jakie zasoby są dostępne,
• czego oczekuje zarząd,
• dlaczego stanowisko jest otwarte,
• jakie problemy organizacja próbowała już rozwiązać,
• po czym zostanie oceniony sukces po sześciu lub dwunastu miesiącach.

Dlatego samo dotarcie do właściwej osoby nie wystarcza. Konsultant musi umieć przedstawić projekt w sposób wiarygodny, bez ukrywania ryzyka i bez sprzedażowych obietnic, których organizacja później nie spełni.

Przykład takiego procesu pokazuje case be5 GROUP opisujący, jak dotarliśmy do lidera C-Level niedostępnego w standardowej rekrutacji. Wartością nie była duża liczba przedstawionych osób. Wartością było zidentyfikowanie człowieka odpowiadającego rzeczywistemu mandatowi biznesowemu.

Direct Search i Executive Search nie oznaczają tego samego

Obydwie metody opierają się na bezpośrednim dotarciu do rynku, ale odpowiadają na inne potrzeby organizacji.

Direct Search sprawdza się przy pozyskiwaniu managerów, kierowników i specjalistów, których kompetencje mają istotny wpływ na konkretny obszar biznesu. Proces obejmuje mapowanie firm źródłowych, identyfikację odpowiednich osób, bezpośredni kontakt i weryfikację doświadczenia.

Executive Search stosujemy przede wszystkim wtedy, gdy stanowisko wpływa na wynik całej organizacji, wymaga poufności, wiąże się z sukcesją albo koszt błędnej decyzji jest szczególnie wysoki. Oprócz mapowania i dotarcia do kandydatów proces wymaga pogłębionej diagnozy mandatu, oceny ryzyka i rekomendacji wspierającej decyzję zarządu.

W obu przypadkach celem nie jest przedstawienie największej liczby CV. Celem jest znalezienie osób zdolnych rozwiązać konkretny problem biznesowy.

Dlatego Direct Search specjalistów i menedżerów powinien być oceniany przez trafność mapowania i jakość rekomendowanych osób, a nie przez liczbę wysłanych wiadomości. Gdy natomiast stanowisko ma wpływ na całą organizację, właściwym modelem może być Executive Search dla HR i organizacji.

Duża baza nie zastępuje metodologii

Firma może posiadać miliony rekordów, wiele oddziałów i globalną sieć. Nie oznacza to jeszcze, że potrafi rozwiązać konkretny problem klienta.

Baza danych jest narzędziem. Liczba kontaktów również. O skuteczności decyduje to, czy konsultant:

• rozumie model biznesowy klienta,
• potrafi zdefiniować rynek źródłowy,
• dociera do właściwych kandydatów pasywnych,
• przeprowadza wiarygodną rozmowę o mandacie,
• weryfikuje osiągnięcia, a nie tylko historię zatrudnienia,
• rozpoznaje motywację oraz ryzyko zmiany,
• dostarcza zarządowi informacje potrzebne do decyzji.

W przeciwnym razie Direct Search staje się masową wysyłką wiadomości, a Executive Search droższą nazwą dla standardowej rekrutacji.

Różnicę pomiędzy wykonywaniem działań a dostarczaniem wartości opisałem w artykule „Jak rynek rekrutacyjny pomylił aktywność ze skutecznością?”. Sto wysłanych wiadomości pokazuje aktywność. Nie dowodzi jednak, że konsultant rozmawiał z właściwymi ludźmi.

CV nie pokazuje, czy kandydat rozwiąże problem

Doświadczenie zapisane w CV jest ważne, ale nie wystarcza do podjęcia decyzji o zatrudnieniu lidera.

Ta sama nazwa stanowiska może oznaczać zupełnie inną skalę odpowiedzialności. Dyrektor Produkcji może zarządzać jednym wydziałem albo kilkoma zakładami. CFO może odpowiadać za raportowanie albo przygotowywać organizację do dużej inwestycji. Sales Manager może utrzymywać istniejący portfel albo budować sprzedaż od podstaw.

Dlatego kandydat powinien być oceniany przez pytania o:

• rzeczywistą skalę odpowiedzialności,
• podejmowane decyzje,
• osiągnięte wyniki,
• warunki, w których te wyniki powstały,
• sposób pracy z zarządem i zespołem,
• błędy oraz wyciągnięte wnioski,
• gotowość do realizacji nowego mandatu.

Najlepiej wyglądające CV nie zawsze należy do osoby najlepiej przygotowanej do rozwiązania problemu organizacji. Ten mechanizm rozwijam w artykule „Dlaczego najlepszy kandydat bardzo rzadko ma najlepsze CV?”.

Najtrudniejsze procesy rzadko zaczynają się od prostego wakatu

Najbardziej wymagające projekty pojawiają się wtedy, gdy:

• organizacja przechodzi transformację,
• konieczne jest przeprowadzenie sukcesji,
• firma traci rentowność albo marżę,
• spada produktywność,
• brakuje lidera zdolnego przeprowadzić zmianę,
• koszt wakatu zaczyna wpływać na wynik,
• zarząd potrzebuje właściciela strategicznych decyzji,
• rekrutacja musi pozostać poufna.

W takich sytuacjach liczba przedstawionych CV ma drugorzędne znaczenie. Znacznie ważniejsza jest zdolność do zdiagnozowania problemu, przeprowadzenia dyskretnego mapowania rynku oraz oceny, kto naprawdę potrafi przejąć odpowiedzialność za wynik.

Poufność nie oznacza jedynie niepublikowania ogłoszenia. Obejmuje sposób identyfikowania kandydatów, prowadzenia rozmów, przekazywania informacji i ochrony organizacji przed przedwczesnym ujawnieniem planowanej zmiany.

Właściwa decyzja nie zaczyna się od pytania, kto jest dostępny

Od lat kieruję się dwiema zasadami:

Dobra decyzja personalna nie zaczyna się od pytania, kto jest dostępny. Zaczyna się od ustalenia, jakiego wyniku firma nie może dłużej odkładać.

oraz:

Największym ryzykiem nie jest brak kandydatów. Największym ryzykiem jest pozyskanie osoby, która nie rozwiąże problemu biznesowego.

To właśnie tutaj Executive Search wykracza poza rekrutację rozumianą jako dostarczanie kandydatów.

Jacek diagnozuje problem, koszt i mandat stanowiska. be5 GROUP przekłada tę diagnozę na mapowanie rynku, dotarcie do właściwych ludzi, ich ocenę oraz rekomendację wspierającą decyzję klienta.

Kiedy samo ogłoszenie nie wystarczy?

Ogłoszenie prawdopodobnie nie wystarczy, gdy:

• właściwi kandydaci nie szukają aktywnie pracy,
• stanowisko musi pozostać poufne,
• rynek posiada niewielu odpowiednich ekspertów,
• organizacja potrzebuje lidera z doświadczeniem w podobnej skali,
• stanowisko odpowiada za duży przychód, marżę lub ciągłość działania,
• wcześniejsza rekrutacja nie przyniosła rezultatu,
• koszt dalszego wakatu przewyższa koszt profesjonalnego procesu,
• zarząd potrzebuje oceny rynku, a nie kolejnej partii CV.

W takich sytuacjach pierwszym krokiem powinno być nie publikowanie kolejnej oferty, ale określenie problemu, mandatu i rynku, na którym pracują właściwe osoby.

Szukasz lidera, który ma realnie wpłynąć na wynik?

Jeżeli organizacja planuje zatrudnienie Dyrektora Produkcji, Plant Managera, CFO, COO, Dyrektora Strategii Podatkowej, lidera R&D, członka zarządu albo specjalisty o unikalnych kompetencjach, warto rozpocząć od odpowiedzi na trzy pytania:

1. Jaki wynik ma dostarczyć nowa osoba?
2. Ile kosztuje każdy kolejny miesiąc bez właściciela tego wyniku?
3. Czy właściwi kandydaci są dostępni w standardowej rekrutacji?

Jeżeli odpowiedzi wskazują na wysokie ryzyko biznesowe, poufne mapowanie rynku może pokazać, gdzie pracują właściwe osoby, co może skłonić kandydatów pasywnych do rozmowy i jakie warunki są konieczne, aby pozyskać odpowiedzialnego lidera.

Porozmawiaj z be5 GROUP o poufnej diagnozie mandatu i rynku kandydatów.

Human Capital First. Rekrutacja nie rozwiązuje problemów. Właściwe decyzje personalne rozwiązują problemy biznesowe.