Autor: Jacek Płuciennik

Data publikacji: 23 czerwca 2026 r.

Czas czytania: 7 minut

Jak rynek rekrutacyjny pomylił aktywność ze skutecznością?

Przez wiele lat słyszałem te same argumenty:

„Jacek, mamy za mało kandydatów”.

„Biznes potrzebuje większego wyboru”.

„Pokaż jeszcze kilka CV”.

Rozumiałem takie podejście. Branża rekrutacyjna przez lata przekonywała firmy, że więcej oznacza lepiej. Więcej kandydatów, rozmów, spotkań, raportów i CV miało świadczyć o wartości projektu.

Tylko że przez ponad 20 lat pracy nie spotkałem prezesa, który powiedziałby:

„Naszą firmę uratowała liczba otrzymanych CV”.

Spotkałem natomiast wielu zarządzających, którzy przyznawali:

„Naszą firmę uratowała jedna właściwa decyzja”.

I właśnie tutaj zaczyna się problem. Zbyt często mylimy aktywność z postępem, a postęp z rezultatem biznesowym.

Kiedyś liczyliśmy przede wszystkim aktywność

Gdy zaczynałem pracę w branży, firmy rekrutacyjne oceniano głównie przez liczbę wykonanych działań. Liczyły się telefony, spotkania, aplikacje i przesłane CV. Im więcej aktywności, tym większa miała być postrzegana wartość projektu.

Niewiele mówiło się o ryzyku biznesowym, koszcie błędnej decyzji czy wpływie nowego lidera na wynik organizacji. Rynek koncentrował się na wykonaniu procesu, a nie na rozwiązaniu problemu.

Ten sposób myślenia nadal funkcjonuje. Firma publikuje ogłoszenie, uruchamia sourcing, otrzymuje aplikacje i organizuje rozmowy. W raporcie wszystkie wskaźniki wyglądają dobrze. Proces jest aktywny, kalendarze pełne, a liczba analizowanych profili rośnie.

Mimo tego właściwej osoby nadal nie ma.

Aktywność jest potrzebna, ale nie stanowi dowodu skuteczności. Profesjonalny proces powinien prowadzić do lepszej decyzji, ograniczenia ryzyka i rozwiązania konkretnego problemu biznesowego.

Więcej kandydatów nie naprawi źle zdefiniowanej roli

Przez lata obserwowałem projekty, w których klient otrzymywał kilkadziesiąt CV. Odbywały się kolejne spotkania, powstawały raporty i porównania, a decyzja nadal nie zapadała.

Właśnie wtedy zrozumiałem, że największym problemem rekrutacji nie zawsze jest brak kandydatów. Często jest nim brak wspólnego rozumienia roli oraz gotowości do podjęcia decyzji.

Jeżeli organizacja nie wie, kogo naprawdę potrzebuje, żadna liczba CV nie zapewni jej bezpieczeństwa. Każdy kolejny profil uruchomi nowe wątpliwości, kryteria i porównania.

Firma zaczyna wtedy szukać kandydata, który wyeliminuje całe ryzyko decyzji. Taka osoba jednak nie istnieje.

Rekrutacja przestaje prowadzić do rozwiązania problemu i staje się sposobem odkładania odpowiedzialności. Właśnie dlatego rekrutacja nie rozwiązuje problemów organizacyjnych, lecz często je ujawnia.

3 000 000 kandydatów, 30 oddziałów, 1500 biur i nadal brak jednego Sales Managera

Na spotkaniu sprzedażowym duże liczby robią wrażenie. Rozbudowana baza, ogólnopolska sieć, międzynarodowy zasięg i doświadczenie w wielu branżach mają przekonać klienta, że dostawca szybko dotrze do właściwych osób.

Problem pojawia się po podpisaniu umowy, kiedy skala nie przekłada się na metodę pracy.

Projekt trafia do rekrutera, pojawia się ogłoszenie i rozpoczyna się oczekiwanie na aplikacje. Po kilku tygodniach ogłoszenie zostaje odświeżone. Po kilku miesiącach klient otrzymuje raport: budżet jest za niski, lokalizacja zbyt trudna, a wymagania nierealne.

Taka diagnoza może być prawdziwa. Powinna jednak wynikać z bezpośrednich rozmów z właściwymi osobami na rynku, a nie wyłącznie ze słabej odpowiedzi na ogłoszenie.

Wielkość bazy nie jest rezultatem. Liczba oddziałów nie zastępuje mapowania rynku, a raport dokumentujący aktywność nie rozwiązuje problemu biznesowego.

Jeżeli organizacja przez rok nie może zatrudnić jednego właściwego Sales Managera, pytanie nie powinno brzmieć: „Ile kolejnych CV otrzymamy?”. Trzeba zapytać:

• jakie firmy objęto mapowaniem,
• do ilu właściwych osób dotarto bezpośrednio,
• ile rozmów przeprowadzono z kandydatami pasywnymi,
• jakie były rzeczywiste przyczyny odmów,
• które elementy mandatu ograniczały zainteresowanie.

Dlatego wybór partnera do rekrutacji specjalistów i managerów nie powinien opierać się na wielkości bazy ani liczbie biur. Powinien uwzględniać metodologię, warsztat konsultanta, jakość diagnozy i zdolność bezpośredniego dotarcia do właściwego rynku.

Aktywność, postęp i rezultat to trzy różne rzeczy

Aktywność obejmuje czynności wykonane przez rekrutera:

• publikację ogłoszenia,
• wysłane wiadomości,
• wykonane telefony,
• przeprowadzone rozmowy,
• przedstawione CV,
• przygotowane raporty.

Te działania są potrzebne, ale nie mówią jeszcze, czy projekt zmierza we właściwym kierunku.

Postęp oznacza, że organizacja zdobywa wiedzę potrzebną do decyzji. Rynek został zmapowany, zidentyfikowano firmy źródłowe, przeprowadzono rozmowy z osobami o właściwym doświadczeniu, poznano przyczyny odmów i zweryfikowano realność budżetu.

Rezultatem jest natomiast decyzja, która przybliża organizację do rozwiązania problemu. Może nią być zatrudnienie właściwej osoby, korekta mandatu, wybór sukcesora wewnętrznego albo świadome zatrzymanie procesu, jeśli rynek nie potwierdził założeń.

Nie każda rekrutacja musi zakończyć się zatrudnieniem. Powinna jednak dostarczyć zarządowi wiedzę ograniczającą ryzyko decyzji.

Raport powinien wspierać decyzję, a nie dokumentować brak wyniku

Dobry raport nie może ograniczać się do liczby aplikacji, wiadomości i odrzuconych CV. Powinien odpowiadać na pytania:

• Jakie firmy objęto mapowaniem?
• Dlaczego tworzą właściwy rynek źródłowy?
• Do ilu osób spełniających kryteria dotarto?
• Jak kandydaci oceniają mandat stanowiska?
• Jakie są rzeczywiste przyczyny odmów?
• Czy wynagrodzenie odpowiada odpowiedzialności?
• Które oczekiwania klienta ograniczają dostępność?
• Co należy zmienić, aby zwiększyć szanse powodzenia?

Taki raport wspiera decyzję biznesową. Raport opisujący wyłącznie działania dostawcy potwierdza aktywność, ale niekoniecznie przybliża klienta do rozwiązania problemu.

Candidate Experience pokazuje jakość zarządzania

Najlepsi kandydaci oceniają firmę od pierwszej rozmowy. Analizują nie tylko wynagrodzenie i zakres odpowiedzialności. Obserwują sposób podejmowania decyzji, przygotowanie managerów, spójność informacji oraz szacunek do ich czasu.

Długi brak odpowiedzi może zostać odebrany jako niski priorytet stanowiska. Kolejne spotkania bez jasnego celu mogą sugerować brak właściciela decyzji. Zmieniające się wymagania pokazują, że organizacja sama nie wie, kogo potrzebuje.

Candidate Experience nie jest więc wyłącznie kwestią uprzejmej komunikacji. Jest pierwszym doświadczeniem jakości zarządzania w organizacji.

W przypadku kandydatów pasywnych ma to szczególne znaczenie. Takie osoby nie muszą uczestniczyć w procesie i mogą wycofać się przy pierwszym sygnale chaosu. Szerzej pokazuje to materiał dotyczący Candidate Experience na poziomie 4,9/5.

Problem może pojawić się nawet po pozytywnej ocenie kandydata. Organizacje tracą właściwe osoby również dlatego, że zbyt długo odkładają finalną decyzję. Pisałem o tym w analizie pokazującej, dlaczego najlepszy kandydat nie czeka.

Direct Search nie polega na wysyłaniu większej liczby wiadomości

Direct Search bywa rozumiany jako bardziej intensywny sourcing. Firma przeszukuje bazę, wysyła wiadomości do osób z podobnym stanowiskiem i raportuje liczbę kontaktów.

To nadal model aktywności.

Prawdziwy Direct Search zaczyna się od określenia problemu i rynku źródłowego. Konsultant powinien wiedzieć:

• gdzie występuje porównywalna odpowiedzialność,
• kto rozwiązywał podobny problem,
• jakie wyniki potwierdzają kompetencje,
• co może skłonić właściwą osobę do rozmowy,
• jakie ryzyka kandydat zobaczy w proponowanej roli.

Dopiero później następuje identyfikacja i bezpośrednie dotarcie do konkretnych osób.

Tak prowadzony Direct Search specjalistów i menedżerów nie opiera się na liczbie rekordów w bazie. Jego wartość wynika z trafności mapowania, jakości kontaktu i zdolności konsultanta do zweryfikowania osiągnięć kandydata.

Szerzej opisuję tę różnicę w artykule „Executive Search zaczyna się tam, gdzie kończą się ogłoszenia”.

Jak ocenić partnera rekrutacyjnego?

Przed podpisaniem umowy warto zadać siedem pytań:

1. Czy partner diagnozuje problem biznesowy, czy tylko przyjmuje profil?
2. Jak definiuje rynek i firmy źródłowe?
3. Czy dociera do kandydatów pasywnych?
4. Co będzie zawierał raport z rynku?
5. Jak weryfikuje rzeczywiste osiągnięcia?
6. Kiedy zakwestionuje nierealne założenia klienta?
7. Czy sukcesem jest liczba CV, czy doprowadzenie do odpowiedzialnej decyzji?

Jeżeli dostawca nie potrafi odpowiedzieć na te pytania, problem może ujawnić się dopiero po podpisaniu umowy.

Wielkość firmy może być atutem, ale nie jest rezultatem. Klient nie kupuje liczby biur, rekordów w ATS ani godzin pracy konsultanta. Kupuje wsparcie w rozwiązaniu konkretnego problemu poprzez pozyskanie właściwego człowieka.

Różnicę pomiędzy korporacyjnym modelem a podejściem opartym na diagnozie pokazuje case opisujący, dlaczego firma wybrała be5 GROUP zamiast korporacyjnego podejścia do rekrutacji.

Wniosek dla zarządu i HR

Największym problemem rekrutacji nie zawsze jest brak kandydatów. Często jest nim niewłaściwa diagnoza, nadmiar opcji, brak uzgodnionych kryteriów i odwlekanie decyzji.

Organizacje nie potrzebują większej liczby CV. Potrzebują pewności, że:

• szukają właściwej osoby,
• na właściwym rynku,
• według właściwych kryteriów,
• z właściwym mandatem,
• przy świadomie ocenionym ryzyku.

Rola Executive Search i Direct Search nie polega na produkowaniu kandydatów. Polega na dostarczeniu dostępu do właściwego rynku, rzetelnej oceny i informacji potrzebnych do podjęcia decyzji.

Aktywność odpowiada na pytanie: „Co zrobiliśmy?”. Skuteczność odpowiada na pytanie: „Jaki problem pomogliśmy rozwiązać?”.

Jeżeli proces trwa miesiącami, a organizacja otrzymuje kolejne raporty bez właściwych kandydatów, nie należy automatycznie podnosić budżetu ani obniżać wymagań. Najpierw trzeba sprawdzić, czy partner rozumie problem, prowadzi rzeczywiste mapowanie rynku i potrafi wyjaśnić przyczyny odmów.

Jeżeli kluczowy wakat wpływa na przychód, marżę, klientów lub ciągłość działania, warto rozpocząć od poufnej diagnozy sytuacji, mandatu oraz dostępności kompetencji. Skontaktuj się z be5 GROUP i opisz problem, który rekrutacja miała rozwiązać.

Human Capital First. Ludzie nie są kosztem. Kosztem jest ryzyko wynikające z niewłaściwych decyzji dotyczących ludzi.