Dlaczego koszt wakatu rośnie, mimo że firma prowadzi rekrutację?

Autor: Jacek Płuciennik MBA

Data publikacji: 21 października 2026 r.

Czas czytania: 6 minut

Kategoria: Koszt wakatu | Executive Search | Ryzyko personalne

Rekrutacja została uruchomiona. Koszt jednak nie przestał rosnąć

Jednym z najbardziej niebezpiecznych momentów w rekrutacji jest chwila, w której organizacja zaczyna mylić aktywność z postępem.

Ogłoszenie zostało opublikowane. CV napływają. HR prowadzi rozmowy. Zarząd otrzymuje raporty. Z zewnątrz wygląda to jak proces, który zmierza do zatrudnienia.

Jednak z perspektywy biznesowej nic jeszcze się nie zmieniło.

Zakład nadal nie ma osoby odpowiedzialnej za wynik. Decyzje operacyjne są odkładane albo przejmowane przez CEO, COO i innych managerów. Projekty tracą tempo, zespoły pracują pod większą presją, a problemy jakościowe i terminowość dostaw zaczynają wpływać na marżę.

Firma widzi koszt ogłoszenia i wynagrodzenie partnera rekrutacyjnego, ponieważ te kwoty znajdują się na fakturach. Znacznie trudniej dostrzec pełny koszt wakatu na stanowisku managerskim, który rozchodzi się po wydajności, nadgodzinach, czasie zarządu, utraconych możliwościach i opóźnionych decyzjach.

„Koszt wakatu nie przestaje rosnąć w dniu publikacji ogłoszenia. Przestaje rosnąć dopiero wtedy, gdy właściwy człowiek przejmuje odpowiedzialność za wynik.”

Jacek Płuciennik MBA

63 aplikacje nie oznaczają, że firma przebadała rynek

W jednym z projektów organizacja przez niemal trzy miesiące poszukiwała managera odpowiedzialnego za kluczowy obszar operacyjny.

W ciągu 90 dni otrzymała 63 aplikacje. Kandydaci byli analizowani, odbywały się rozmowy, a kolejne profile trafiały do raportu. Ani jedna z przedstawionych osób nie miała jednak doświadczenia potrzebnego do przejęcia odpowiedzialności za wynik.

Po trzech miesiącach firma usłyszała:

„Lokalny rynek został wyczerpany”.

Brzmiało to jak diagnoza. W rzeczywistości był to wyłącznie opis skuteczności jednego kanału dotarcia.

Liczba aplikacji odpowiada na pytanie, ile osób zdecydowało się zareagować na ogłoszenie. Nie pokazuje:

• ilu właściwych kandydatów pracuje w innych organizacjach,
• czy zostali zidentyfikowani,
• czy przeprowadzono z nimi bezpośrednie rozmowy,
• dlaczego nie rozważają zmiany,
• czy barierą jest lokalizacja, wynagrodzenie, zakres roli czy brak mandatu,
• co organizacja powinna zmienić, aby zainteresować właściwych ludzi.

„Liczba aplikacji pokazuje zainteresowanie ogłoszeniem. Nie pokazuje, czy organizacja dotarła do ludzi, których naprawdę potrzebuje.”

Jacek Płuciennik MBA

Problem polega na tym, że najlepsi kandydaci najczęściej są w pracy. Prowadzą zakłady, odpowiadają za sprzedaż, stabilizują zespoły i realizują inwestycje. Nie muszą śledzić ogłoszeń ani wysyłać CV, ale mogą podjąć rozmowę, jeżeli ktoś bezpośrednio przedstawi im rolę wartą ryzyka zmiany.

Aktywność rekrutacyjna nie jest tym samym co postęp

Badania nad rekrutacją od lat wskazują, że skuteczności procesu nie można oceniać wyłącznie liczbą aplikacji czy wielkością puli kandydatów. John A. Breaugh w przeglądzie badań nad rekrutacją pracowników zwracał uwagę na znaczenie jasnego określenia celów procesu, doboru źródeł kandydatów oraz oceny jakości uzyskanych rezultatów, a nie tylko wielkości odzewu.

Podobny problem opisuje Peter Cappelli w analizie praktyk zatrudniania opublikowanej przez „Harvard Business Review”. Organizacje poświęcają dużo uwagi kolejnym narzędziom pozyskiwania i selekcji, ale znacznie rzadziej sprawdzają, które działania rzeczywiście poprawiają jakość zatrudnienia.

W praktyce oznacza to, że rekrutacja może generować wiele mierzalnych czynności, a mimo to nie przybliżać firmy do rozwiązania problemu biznesowego.

Raport może zawierać:

• liczbę przeanalizowanych aplikacji,
• liczbę rozmów,
• liczbę wykonanych telefonów,
• źródła napływu CV,
• liczbę kandydatów odrzuconych na poszczególnych etapach.

Są to informacje o aktywności. Diagnoza rynku powinna natomiast wyjaśniać, gdzie znajdują się właściwi ludzie, dlaczego nie uczestniczą w procesie oraz jakie elementy oferty ograniczają ich zainteresowanie.

Jeżeli po 30 dniach firma zna liczbę wykonanych telefonów, ale nadal nie wie, dlaczego odpowiedni kandydaci nie chcą rozmawiać, nie otrzymała wiedzy potrzebnej do podjęcia decyzji.

Otrzymała raport z wykonanych czynności.

Każdy kolejny miesiąc oznacza dalszy brak właściciela wyniku

W opisywanym projekcie spadek wydajności, przestoje, nadgodziny i utracona marża operacyjna kosztowały organizację około 150 000 zł miesięcznie.

Po trzech miesiącach koszt przekroczył 450 000 zł. W tym samym czasie terminowość dostaw spadła z 98% do 86%, a CEO i COO musieli przejąć część operacyjnego zarządzania zakładem.

Kwota 450 000 zł nie była kosztem usługi rekrutacyjnej ani wielokrotnością wynagrodzenia nieobsadzonego managera. Była kosztem funkcjonowania organizacji bez osoby zdolnej przejąć odpowiedzialność za wynik.

Wakat na kluczowym stanowisku nie oznacza bowiem wyłącznie braku pracownika. Oznacza brak właściciela kluczowych decyzji: osoby odpowiadającej za wydajność, terminowość, koszty, zespół i realizację projektów.

Ze względu na poufność projektu dane zostały zanonimizowane i zaokrąglone, a wybrane szczegóły organizacyjne zmieniono. Zachowana została skala problemu, proporcje kosztów i mechanizm prowadzący do straty.

Dlaczego niewłaściwa metoda poszukiwań przedłuża wakat?

Najczęstszy scenariusz jest prosty.

Firma publikuje ogłoszenie i otrzymuje aplikacje, ale większość kandydatów nie ma doświadczenia odpowiadającego rzeczywistemu wyzwaniu. Organizacja czeka więc na kolejne zgłoszenia, odświeża ogłoszenie albo publikuje je w następnym serwisie.

Liczba CV może rosnąć. Jakość kandydatów pozostaje bez zmian.

Po kilku tygodniach pojawia się przekonanie, że rynek jest trudny. Po dwóch lub trzech miesiącach firma zmienia partnera albo rozpoczyna proces od początku.

Koszt wakatu przez cały ten czas nadal obciąża wynik.

Problem nie polega na tym, że ogłoszenia są zawsze nieskuteczne. W wielu rekrutacjach pozostają właściwym kanałem dotarcia. Nie można jednak na podstawie odpowiedzi na ogłoszenie formułować wniosku o dostępności całego rynku, szczególnie w przypadku ról managerskich, dyrektorskich i specjalistycznych.

Prawdziwa diagnoza wymaga mapowania rynku, bezpośrednich rozmów z kandydatami pasywnymi oraz sprawdzenia, czy organizacja oferuje warunki pozwalające osiągnąć oczekiwany wynik.

Nawet po dotarciu do właściwych osób firma może je utracić, jeżeli proces decyzyjny trwa zbyt długo. Mechanizm ten szerzej opisuję w artykule„Dlaczego najlepszy kandydat nie czeka?”.

Po czym poznać, że proces nie ogranicza kosztu wakatu?

Pierwszym sygnałem ostrzegawczym jest brak nowej wiedzy.

Jeżeli raport po sześciu tygodniach zawiera te same wnioski co raport po dwóch tygodniach, proces prawdopodobnie nie rozszerza wiedzy organizacji o rynku.

Drugim sygnałem jest koncentracja na liczbie CV zamiast na przyczynach odrzucenia roli. Zarząd powinien wiedzieć nie tylko, ilu kandydatów odmówiło, ale także dlaczego odmowy się powtarzają.

Trzecim sygnałem jest zmieniająca się definicja stanowiska. Jeżeli HR, zarząd i bezpośredni przełożony poszukują w praktyce trzech różnych osób, nawet dobra shortlista nie doprowadzi do decyzji.

W jednym z projektów be5 GROUP firma przez pięć miesięcy poszukiwała Dyrektora Produkcji. Dopiero uporządkowanie definicji sukcesu, kryteriów kompetencyjnych i strategii Executive Search umożliwiło zatrudnienie właściwej osoby w ciągu 35 dni. Szczegółowy przebieg projektu opisuje case study„5 miesięcy wakatu. 35 dni do zatrudnienia Dyrektora Produkcji”.

To ważna różnica. Więcej aktywności nie zawsze skraca rekrutację. Czasami najpierw trzeba zatrzymać proces i poprawić decyzję, na której został zbudowany.

Wniosek dla zarządu

Prowadzenie rekrutacji nie oznacza jeszcze, że organizacja ogranicza koszt wakatu.

Firma może publikować ogłoszenia, prowadzić rozmowy i otrzymywać regularne raporty. Jeżeli jednak działania nie docierają do właściwych kandydatów ani nie dostarczają wiedzy pozwalającej skorygować wymagania, metodę poszukiwań lub konstrukcję roli, straty nadal rosną.

Dlatego zarząd i HR powinni pytać nie tylko:

Ile otrzymaliśmy aplikacji?

Znacznie ważniejsze są pytania:

• Czego dowiedzieliśmy się o rynku?
• Z iloma właściwymi kandydatami rozmawialiśmy?
• Dlaczego odrzucają rolę?
• Co zmieniliśmy na podstawie tych informacji?
• Ile kosztuje nas kolejny miesiąc prowadzenia procesu w obecnej formie?

„Firma może przez trzy miesiące prowadzić rekrutację i przez trzy miesiące nie zbliżyć się do rozwiązania problemu biznesowego.”

Jacek Płuciennik MBA

Jeżeli proces trwa, ale kolejne tygodnie nie dostarczają właściwych kandydatów ani nowej wiedzy o rynku, pierwszym krokiem nie musi być następne ogłoszenie.

Czasami potrzebne jest poufne mapowanie rynku i sprawdzenie, czy problemem jest dostępność kandydatów, przyjęta metoda poszukiwań, czy sposób zdefiniowania stanowiska.

Porozmawiajmy poufnie o procesie, który nie prowadzi do wyniku.

Źródła merytoryczne

1. Breaugh, J.A., Employee Recruitment: Current Knowledge and Important Areas for Future Research, Human Resource Management Review, 2008.
2. Cappelli, P., Your Approach to Hiring Is All Wrong, Harvard Business Review, 2019.