Autor: Jacek Płuciennik

Data publikacji: 12 sierpnia 2026

Czas czytania: 11-13 minut

Executive Summary

Przez ponad dwadzieścia lat współpracy z właścicielami firm, zarządami i liderami organizacji zauważyłem pewną prawidłowość.

Firmy bardzo rzadko tracą ciągłość działania dlatego, że odszedł pracownik.

Znacznie częściej tracą ją dlatego, że przez lata nie przygotowały organizacji na jego odejście.

Problem nie zaczyna się w dniu podpisania wypowiedzenia.

Problem zaczyna się wtedy, gdy:

• tylko jedna osoba zna kluczowych klientów,
• tylko jedna osoba rozumie historię najważniejszych decyzji,
• tylko jedna osoba potrafi wyjaśnić, dlaczego firma działa właśnie w taki sposób,
• tylko jedna osoba ma autorytet pozwalający podejmować trudne decyzje.

Peter Drucker pisał:

„The best way to predict the future is to create it.”

W kontekście sukcesji oznacza to coś bardzo praktycznego.

Nie czekać na problem.

Budować rozwiązanie wcześniej.

Firma nie straciła lidera. Najpierw straciła wiedzę.

W większości organizacji sukcesja kojarzy się z obsadzeniem stanowiska.

CEO odchodzi.

Pojawia się nowy CEO.

Dyrektor Produkcji odchodzi.

Pojawia się nowy Dyrektor Produkcji.

Formalnie wszystko się zgadza.

Schemat organizacyjny nadal wygląda poprawnie.

Tyle że sukcesja bardzo rzadko dotyczy samego stanowiska.

Dotyczy wiedzy.

Dotyczy doświadczenia.

Dotyczy kontekstu.

Dotyczy relacji.

Najcenniejsza wiedza organizacji bardzo często nie znajduje się w procedurach, instrukcjach ani systemach ERP.

Znajduje się w ludziach.

I właśnie dlatego odejście lidera bywa znacznie bardziej kosztowne niż wskazuje jego wynagrodzenie.

Firma nie straciła lidera. Najpierw straciła decyzje.

W wielu organizacjach istnieją osoby, które formalnie nie są właścicielami wszystkich procesów.

Ale faktycznie są właścicielami większości decyzji.

To do nich trafiają:

• konflikty,
• eskalacje,
• inwestycje,
• problemy jakościowe,
• kluczowe decyzje personalne,
• najważniejsze sprawy klientów.

Kiedy taka osoba odchodzi, organizacja często odkrywa coś niepokojącego.

Nikt nie wie, kto powinien podjąć kolejną decyzję.

Objawia się to między innymi:

• rosnącą liczbą spotkań,
• coraz większą liczbą akceptacji,
• eskalowaniem prostych spraw do zarządu,
• przeciążeniem najlepszych managerów.

Właśnie dlatego pełny kalendarz prezesa bardzo często nie jest objawem zaangażowania.

Jest objawem braku sukcesji i rozmytej odpowiedzialności.

„Najgroźniejsze nie jest odejście lidera. Najgroźniejszy jest moment, w którym organizacja odkrywa, że przez lata nikt nie przygotował się do przejęcia jego odpowiedzialności.”

Jacek Płuciennik

Koszt wakatu zaczyna się wcześniej niż wakat

To jeden z powodów, dla których temat sukcesji jest tak ważny.

Większość organizacji liczy koszt wakatu od dnia odejścia lidera.

Moim zdaniem to zdecydowanie za późno.

Koszt wakatu zaczyna się wtedy, gdy organizacja staje się zależna od jednej osoby.

Pomyślmy o prostym przykładzie.

Dyrektor Produkcji planuje przejście na emeryturę za dwa lata.

Firma wie o tym.

Nie buduje sukcesji.

Nie rozwija następcy.

Nie przekazuje wiedzy.

Po odejściu lidera rozpoczyna rekrutację.

Formalnie wakat trwa od pierwszego dnia po jego odejściu.

Biznesowo trwał znacznie dłużej.

Jeżeli interesuje Cię temat kosztu wakatu, przeczytaj również:

Kiedy koszt wakatu przekracza koszt Executive Search?

Artykuł pokazuje, dlaczego koszt nieobsadzonego stanowiska często jest znacznie wyższy niż koszt jego profesjonalnego obsadzenia.

https://be5-group.pl/blog/kiedy-koszt-wakatu-przekracza-koszt

Dlaczego firmy ignorują sukcesję?

Bo koszt jej braku nie pojawia się natychmiast.

Nie ma osobnej pozycji w budżecie.

Nie pojawia się w miesięcznym raporcie.

Nie widać go od razu w EBITDA.

Widać go później.

W:

• opóźnionych decyzjach,
• utraconych klientach,
• konfliktach,
• przeciążeniu organizacji,
• wydłużonych projektach,
• spadającej przewidywalności działania.

To trochę jak z utrzymaniem ruchu.

Brak przeglądu przez tydzień zwykle nie jest problemem.

Konsekwencje pojawiają się później.

Przykład z praktyki

W jednej z organizacji produkcyjnych, z którą współpracowałem, cała odpowiedzialność za kluczowych klientów znajdowała się po stronie jednego lidera.

Formalnie firma posiadała:

• CRM,
• procedury,
• raporty,
• dokumentację.

Nieformalnie większość relacji znajdowała się w głowie jednej osoby.

Po jej odejściu nie nastąpił natychmiastowy kryzys.

Przez kilka tygodni wszystko wyglądało poprawnie.

Dopiero później okazało się, że:

• część decyzji nigdy nie została przekazana,
• część ustaleń nie była nigdzie zapisana,
• część relacji była niemożliwa do odtworzenia.

Firma nie straciła lidera w dniu odejścia.

Najpierw straciła wiedzę.

Później decyzje.

Na końcu przewagę.

Jak ograniczyć ryzyko?

Najlepsze organizacje nie czekają na wakat.

Budują sukcesję wcześniej.

Oznacza to między innymi:

1. Identyfikację stanowisk krytycznych

Nie każde stanowisko wymaga formalnej sukcesji.

Ale każde stanowisko wpływające na:

• wynik,
• klientów,
• bezpieczeństwo,
• inwestycje,
• przewagę konkurencyjną,

powinno być objęte takim planem.

2. Przekazywanie wiedzy

Nie tylko procedur.

Również sposobu podejmowania decyzji i kontekstu działania.

3. Rozwijanie następców

Zanim będą potrzebni.

Nie wtedy, gdy jest już za późno.

4. Regularną ocenę ryzyka

Pytanie nie brzmi:

Czy ten lider odejdzie?

Lepsze pytanie brzmi:

Co stanie się, jeśli odejdzie jutro?

FAQ

Czy sukcesja dotyczy wyłącznie CEO?

Nie.

Bardzo często największe ryzyko dotyczy:

• CFO,
• COO,
• Dyrektorów Produkcji,
• Plant Managerów,
• ekspertów posiadających unikalną wiedzę.

Czy sukcesja eliminuje koszt wakatu?

Nie.

Ale może go znacząco ograniczyć.

Kiedy rozpocząć sukcesję?

Najlepiej wtedy, gdy wydaje się, że jest jeszcze za wcześnie.

Strategiczny wniosek

Organizacje bardzo rzadko przegrywają dlatego, że odszedł lider.

Znacznie częściej przegrywają dlatego, że przez lata nie przygotowały nikogo do przejęcia jego odpowiedzialności.

Sukcesja nie jest projektem HR.

Jest elementem bezpieczeństwa organizacji.

Bo firma nie traci lidera w dniu odejścia.

Najpierw traci wiedzę.

Potem decyzje.

Na końcu przewagę.

Powiązane treści

Rekrutacja nie rozwiązuje problemów. Najczęściej je ujawnia

Jeżeli chcesz zrozumieć, dlaczego większość problemów personalnych jest skutkiem wcześniejszych decyzji organizacyjnych, a nie samą przyczyną trudności biznesowych, przeczytaj ten artykuł.

Koszt wakatu na stanowisku managerskim. Straty zaczynają się wcześniej, niż myślisz

Dowiedz się, dlaczego koszt wakatu nie zaczyna się w dniu odejścia lidera i dlaczego organizacje dostrzegają jego konsekwencje dopiero po kilku miesiącach.

Kiedy koszt wakatu przekracza koszt Executive Search?

Wielu właścicieli firm analizuje koszt procesu Executive Search. Znacznie rzadziej liczy koszt decyzji, których organizacja nie podjęła na czas.

Sukcesja kadry zarządzającej. Najczęstsze błędy

Poznaj błędy, które powodują utratę wiedzy, odpowiedzialności i ciągłości działania organizacji.

Jak dotrzeć do kandydatów pasywnych i liderów C-Level?

Najbardziej wartościowi liderzy bardzo rzadko aktywnie szukają pracy. Sprawdź, dlaczego kandydaci pasywni odgrywają kluczową rolę w projektach Executive Search.