Autor: Jacek Płuciennik, Executive Search Polska

Data publikacji: 17 sierpnia 2026 r.

Czas czytania: 8 minut

Dlaczego brak sukcesji kosztuje więcej niż wakat i zagraża ciągłości działania?

Wszyscy wiedzą, że sukcesja jest ważna. Niewielu traktuje ją priorytetowo

Podczas spotkań z właścicielami firm i członkami zarządów niemal zawsze słyszę podobne stwierdzenie:

„Musimy kiedyś zająć się sukcesją”.

Słowo „kiedyś” jest najdroższym słowem w całym zdaniu.

Firmy przygotowują budżety, plany inwestycyjne i strategie sprzedaży. Projektują CAPEX, rozwijają nowe produkty i planują transformacje organizacyjne. Jednocześnie odkładają rozmowę o tym, kto przejmie odpowiedzialność za wynik, jeżeli zabraknie kluczowego lidera.

Sukcesja nie jest projektem personalnym ani listą potencjalnych następców przygotowaną przez HR. Jest elementem zarządzania ryzykiem biznesowym, ponieważ zabezpiecza decyzje, wiedzę, relacje i ciągłość działania organizacji.

Pytanie, którego wiele zarządów unika

Wyobraźmy sobie, że członek zarządu odpowiedzialny za finanse nagle przestaje wykonywać obowiązki. Powodem może być choroba, rezygnacja, konflikt właścicielski albo oferta przyjęta od innej organizacji.

Firma musi natychmiast odpowiedzieć na konkretne pytania:

• Kto posiada odpowiednie umocowanie do podpisywania dokumentów?
• Kto zatwierdzi listę płac, przelewy i zobowiązania?
• Kto podejmie decyzje dotyczące płynności i finansowania?
• Kto przejmie kontakty z bankami, audytorem i kluczowymi kontrahentami?
• Kto oceni ryzyko planowanych inwestycji?
• Jak długo organizacja może funkcjonować bez tej osoby?

Jeżeli odpowiedzi nie są jednoznaczne, problem sukcesyjny już istnieje. Nie rozpocznie się w dniu odejścia lidera. W tym dniu stanie się jedynie widoczny.

Wakat nie jest największym kosztem

Wakat na stanowisku wykonawczym i brak osoby odpowiedzialnej za wynik firmy to dwa różne rodzaje ryzyka.

Brak CFO może oznaczać wolniejsze decyzje finansowe, słabszą kontrolę płynności, przesunięcie inwestycji i wzrost ryzyka kredytowego.

Brak COO może prowadzić do spowolnienia projektów, przeciążenia zarządu i utraty właściciela odpowiedzialności operacyjnej.

Brak Dyrektora Sprzedaży może oznaczać osłabienie relacji z największymi klientami, spadek marży i utratę dynamiki wzrostu.

Brak Plant Managera może prowadzić do rozproszenia odpowiedzialności, odkładania inwestycji, przeciążenia kierowników i spadku sterowności zakładu.

Lider nie pozostawia więc wyłącznie pustego miejsca w strukturze. Pozostawia pustkę decyzyjną.

Szerzej opisuję ten mechanizm w artykule pokazującym, dlaczego firma najpierw traci wiedzę, decyzje i przewagę, a dopiero później formalnie traci lidera.

Najgroźniejsze koszty pojawiają się z opóźnieniem

W pierwszych tygodniach po odejściu lidera organizacja zwykle radzi sobie zaskakująco dobrze. Obowiązki zostają rozdzielone, część decyzji przejmuje zarząd, a bieżące problemy rozwiązują najbardziej doświadczeni managerowie.

Właśnie dlatego brak sukcesji jest tak niebezpieczny. Początkowo nie wygląda jak kryzys. Przypomina przejściową niedogodność.

Koszt zaczyna narastać w mniej widocznych obszarach:

• decyzje są odkładane,
• projekty tracą tempo,
• inwestycje czekają na właściciela,
• kluczowe relacje pozostają bez opieki,
• inni liderzy przejmują dodatkową odpowiedzialność,
• wiedza organizacyjna zaczyna znikać,
• zespół traci pewność dotyczącą przyszłego modelu zarządzania.

Dopiero po kilku miesiącach zarząd zauważa, że firma nadal działa, ale straciła tempo. W warunkach wysokiej konkurencji właśnie tempo podejmowania i wdrażania decyzji często stanowi przewagę trudniejszą do odbudowania niż sama obsada stanowiska.

Sukcesja nie dotyczy wyłącznie prezesa

Jednym z największych mitów jest przekonanie, że proces sukcesji dotyczy tylko właściciela firmy, prezesa albo członka zarządu.

Największe ryzyko może znajdować się znacznie niżej w strukturze. Dotyczy osoby posiadającej unikalną wiedzę, relacje albo uprawnienia niezbędne do podejmowania krytycznych decyzji.

Sukcesji mogą wymagać między innymi stanowiska odpowiedzialne za:

• finanse i płynność,
• sprzedaż oraz kluczowych klientów,
• produkcję,
• utrzymanie ruchu,
• jakość,
• operacje i logistykę,
• technologię oraz R&D,
• rozwój nowych produktów,
• bezpieczeństwo organizacji,
• relacje z bankami albo strategicznymi dostawcami.

Znaczenia stanowiska nie określa jego miejsce w hierarchii. Określa je wpływ nieobecności danej osoby na wynik, decyzje oraz ciągłość działania.

Największym błędem nie jest brak następcy. Największym błędem jest przekonanie, że będzie jeszcze czas, aby go znaleźć.

Dlaczego firmy odkładają sukcesję?

Najczęściej nie wynika to ze złych intencji. Powody są znacznie bardziej praktyczne.

Wszystko nadal działa

Jeżeli organizacja osiąga wyniki, kluczowy lider realizuje cele, a jego odejście nie wydaje się prawdopodobne, temat sukcesji przegrywa z bieżącymi priorytetami.

Lider nie deklaruje odejścia

Brak planów odejścia jest traktowany jak gwarancja pozostania. Tymczasem sukcesja powinna chronić organizację nie tylko przed planowaną zmianą, lecz również przed zdarzeniami, których żadna ze stron nie kontroluje.

Rozmowa jest niewygodna

Pytanie o następcę może zostać odebrane jako brak zaufania, przygotowanie do wymiany albo kwestionowanie pozycji obecnego lidera. Dlatego wiele firm unika tej rozmowy albo prowadzi ją wyłącznie na poziomie formalnym.

Organizacja wierzy w improwizację

„Jakoś sobie poradzimy” brzmi pragmatycznie, dopóki nie okaże się, że kluczowa wiedza, relacje i uprawnienia były skoncentrowane w rękach jednej osoby.

Istnieje plan, ale nie został zweryfikowany

Wskazanie nazwiska w tabeli sukcesyjnej nie oznacza, że dana osoba jest gotowa przejąć szerszy mandat. Plan może istnieć na papierze, ale nie uwzględniać realnych kompetencji, ambicji albo gotowości następcy.

Właśnie dlatego organizacja może mieć plan sukcesji i nadal nie być gotowa na odejście lidera. Prawdziwa gotowość zaczyna się od sprawdzenia, czy wskazana osoba jest w stanie przejąć odpowiedzialność, a nie tylko formalne stanowisko.

Następca wewnętrzny nie zawsze jest gotowym sukcesorem

Sukcesja wewnętrzna często jest najlepszym rozwiązaniem. Kandydat zna organizację, zespół, klientów i historię podejmowanych decyzji. Ma również większą szansę zachować ciągłość działania.

Nie oznacza to jednak, że najlepszy manager na obecnym stanowisku automatycznie będzie najlepszym następcą.

Nowa rola może wymagać:

• zarządzania znacznie większą skalą,
• współpracy z właścicielami albo radą nadzorczą,
• odpowiedzialności za P&L,
• podejmowania decyzji inwestycyjnych,
• prowadzenia transformacji,
• działania w środowisku międzynarodowym,
• zarządzania kilkoma zakładami,
• zdolności do podejmowania niepopularnych decyzji.

Sukcesor nie powinien być oceniany wyłącznie przez dotychczasowe wyniki. Trzeba również zweryfikować gotowość do działania na innym poziomie odpowiedzialności.

Ryzyko automatycznej sukcesji pokazuje przypadek organizacji, która awansowała najlepszego Plant Managera, a dziewięć miesięcy później miała dwa wakaty zamiast jednego. Awans rozwiązał formalny problem obsady, ale nie zabezpieczył ani nowej roli, ani stanowiska pozostawionego przez awansowaną osobę.

Rynek może służyć do weryfikacji, nie tylko do zastąpienia następcy

Uruchomienie Executive Search nie musi oznaczać odrzucenia kandydata wewnętrznego. Może służyć jako poufny benchmark rynku i narzędzie ograniczenia ryzyka.

Dyskretny proces pozwala ustalić:

• jakie kompetencje są dostępne poza organizacją,
• jak kandydat wewnętrzny wypada na tle rynku,
• czego brakuje wskazanemu sukcesorowi,
• czy luka może zostać uzupełniona przez rozwój,
• czy organizacja potrzebuje doświadczenia, którego dziś nie posiada,
• jaki model przejęcia odpowiedzialności będzie najbezpieczniejszy.

W jednym z projektów firma posiadała gotowy plan sukcesji, ale mimo to zdecydowała się na poufne porównanie sukcesora wewnętrznego z kandydatami dostępnymi na rynku. Celem nie było podważenie pozycji osoby wewnętrznej. Chodziło o sprawdzenie, czy najważniejsza decyzja personalna została oparta na rzeczywistej ocenie kompetencji, a nie wyłącznie na dostępności następcy.

Kiedy sukcesja wewnętrzna może nie wystarczyć?

Nie każdą lukę kompetencyjną można uzupełnić własnymi zasobami. Organizacja może wchodzić w etap rozwoju, którego nikt z obecnego zespołu jeszcze nie doświadczył.

Dotyczy to szczególnie sytuacji takich jak:

• wejście do grupy kapitałowej,
• restrukturyzacja,
• profesjonalizacja firmy właścicielskiej,
• zarządzanie strukturą wielozakładową,
• ekspansja międzynarodowa,
• przygotowanie organizacji do transakcji,
• transformacja cyfrowa albo operacyjna,
• gwałtowny wzrost skali,
• odbudowa rentowności,
• zmiana modelu zarządzania.

W takich warunkach organizacja może potrzebować doświadczenia dostępnego wyłącznie na rynku zewnętrznym. Executive Search nie jest wtedy procesem pozyskiwania kolejnych CV. Jest sposobem uzyskania dostępu do kompetencji krytycznych dla kolejnego etapu rozwoju firmy.

Nie oznacza to, że osoba zewnętrzna zawsze będzie lepsza. Oznacza jedynie, że zarząd powinien porównać ryzyko obu decyzji, zanim automatycznie wybierze najbardziej dostępnego kandydata.

Poufność jest warunkiem bezpiecznej sukcesji

Proces sukcesyjny często dotyczy osoby, która nadal pełni swoją funkcję. Przedwczesne ujawnienie planowanej zmiany może wywołać spekulacje, osłabić pozycję lidera, zwiększyć niepewność zespołu i wpłynąć na relacje z klientami.

Poufność nie może więc ograniczać się do niepublikowania ogłoszenia. Obejmuje również:

• kontrolę nad zakresem przekazywanych informacji,
• przemyślane mapowanie rynku,
• dyskretne prowadzenie rozmów,
• zabezpieczenie tożsamości klienta na początkowych etapach,
• jasne zasady komunikacji z kandydatami,
• ochronę danych i dokumentów,
• ustalenie momentu komunikacji wewnętrznej.

Właściwie przeprowadzony proces nie destabilizuje organizacji i nie konkuruje z sukcesją wewnętrzną. Dostarcza informacji potrzebnych do odpowiedzialnej decyzji.

Szerzej opisuję ten temat w artykule o prowadzeniu poufnego Executive Search bez niszczenia procesu sukcesyjnego.

Sukcesja to strategia, nie plan awaryjny

Najbardziej dojrzałe organizacje nie pytają wyłącznie:

„Kto zastąpi lidera, gdy odejdzie?”

Pytają:

„Czy mamy dziś ludzi zdolnych przejąć odpowiedzialność za przyszłość firmy?”

To zupełnie inny sposób myślenia.

Plan awaryjny uruchamia się po zdarzeniu. Strategia sukcesji rozwija kompetencje, zabezpiecza wiedzę i sprawdza gotowość następców, zanim organizacja znajdzie się pod presją.

Dojrzały proces powinien obejmować:

1. identyfikację stanowisk krytycznych,
2. ocenę skutków nagłej nieobecności,
3. mapę wiedzy i relacji skoncentrowanych w jednej osobie,
4. wskazanie potencjalnych następców,
5. ocenę ich gotowości,
6. plan rozwoju i przekazania odpowiedzialności,
7. scenariusz awaryjny,
8. ewentualny benchmark rynku zewnętrznego,
9. zasady komunikacji i poufności.

Dopiero taki system można uznać za rzeczywiste zabezpieczenie ciągłości działania.

Dwa pytania, które powinien zadać zarząd

Jeżeli jesteś właścicielem firmy lub członkiem zarządu, odpowiedz szczerze na dwa pytania:

Które stanowiska w organizacji są krytyczne dla wyniku i ciągłości działania?

oraz:

Kto od jutra przejmie odpowiedzialność, jeżeli osoby pełniącej tę funkcję zabraknie?

Jeżeli odpowiedzi nie są jednoznaczne, sukcesja nie jest zadaniem na kolejny rok. Ryzyko już istnieje.

Nie oznacza to, że firma powinna natychmiast rozpocząć zewnętrzną rekrutację. Pierwszym krokiem powinna być poufna diagnoza stanowisk krytycznych, koncentracji wiedzy i gotowości dostępnych następców.

Kiedy brak sukcesji staje się nagłym wakatem?

Brak sukcesji zmienia się w nagły wakat wtedy, gdy organizacja traci dostęp do osoby posiadającej krytyczną wiedzę, uprawnienia albo relacje, a nie ma gotowego scenariusza przejęcia odpowiedzialności.

W takiej sytuacji trzeba działać równolegle:

• zabezpieczyć bieżące decyzje,
• wskazać tymczasowego właściciela wyniku,
• ustalić zakres delegowanych uprawnień,
• zabezpieczyć wiedzę i relacje,
• ocenić dostępne osoby wewnątrz organizacji,
• poufnie sprawdzić rynek zewnętrzny,
• uruchomić proces pozyskania następcy, jeśli będzie konieczny.

Temu służy zarządzanie nagłym wakatem i zabezpieczenie ciągłości działania po odejściu kluczowego lidera. Celem nie jest wyłącznie szybkie obsadzenie stanowiska. Najpierw trzeba ochronić organizację przed utratą decyzji, wiedzy oraz sterowności.

Wniosek dla właścicieli i zarządów

Wakat można stosunkowo łatwo zauważyć i wycenić. Koszt utraconych decyzji, relacji, wiedzy, tempa oraz ciągłości działania jest znacznie trudniejszy do policzenia.

Dlatego brak sukcesji często kosztuje więcej niż samo nieobsadzone stanowisko.

Firmy nie przegrywają dlatego, że odchodzą liderzy. Przegrywają wtedy, gdy wcześniej nie przygotowały ludzi i scenariuszy pozwalających przejąć odpowiedzialność.

Sukcesja nie jest planem B. Jest elementem strategii i zarządzania ryzykiem.

Jeżeli organizacja nie ma gotowego następcy, a odejście kluczowego lidera mogłoby wpłynąć na wynik, klientów, płynność albo ciągłość operacyjną, warto przeprowadzić poufną analizę sukcesyjną, zanim pojawi się formalny wakat.

be5 GROUP może wesprzeć zarząd w dyskretnym mapowaniu kompetencji, porównaniu sukcesorów wewnętrznych z rynkiem oraz przygotowaniu scenariusza pozyskania lidera.

Porozmawiaj z be5 GROUP o poufnym zabezpieczeniu sukcesji i ciągłości działania.

O autorze

[Jacek Płuciennik](https://jacek-pluciennik.pl/o-nas) jest ekspertem Executive Search, sukcesji i zarządzania kapitałem ludzkim oraz założycielem be5 GROUP. Wspiera właścicieli firm i zarządy w ograniczaniu kosztu wakatów, ochronie ciągłości działania i podejmowaniu decyzji personalnych wpływających na wynik organizacji.

Human Capital First. Ludzie nie są kosztem. Kosztem jest ryzyko wynikające z braku następców, wiedzy i ciągłości odpowiedzialności.