Autor: Jacek Płuciennik

Data publikacji: 24 lipca 2026 r.

Czas czytania: 7 minut

„Najlepszych kandydatów organizacje rzadko przegrywają z konkurencją. Najczęściej przegrywają ich podczas własnych spotkań decyzyjnych”.

Jacek Płuciennik

21 dni. 5 kandydatów. 35 dni decyzji. 0 podpisanych umów

Wystarczyło pięć minut, żeby kandydat poinformował nas, że przyjął ofertę konkurencji. To nie był problem rynku, wynagrodzenia ani dostępności kandydatów.

Po 21 dniach od rozpoczęcia projektu na stole klienta leżała lista pięciu starannie zweryfikowanych kandydatów. Liderów z doświadczeniem, osiągnięciami i kompetencjami, których potrzebowała organizacja. Wszystko wskazywało na szybkie zamknięcie procesu.

Tak się jednak nie stało.

Koszt wakatu nie zaczyna się wtedy, gdy kandydat odrzuca ofertę

Większość organizacji uważa, że koszt wakatu pojawia się dopiero wtedy, gdy stanowisko pozostaje nieobsadzone przez wiele miesięcy. To błędne założenie.

W praktyce koszt wakatu zaczyna rosnąć znacznie wcześniej. Już wtedy, gdy firma ma odpowiednich kandydatów, wszystkie informacje potrzebne do ich oceny i rekomendację konsultanta, ale nadal nie podejmuje decyzji.

Każdy kolejny dzień może oznaczać:

• odkładanie decyzji biznesowych,
• przeciążenie obecnych managerów,
• wolniejszą realizację projektów,
• utracone możliwości rozwoju,
• rosnące ryzyko wycofania się najlepszych kandydatów.

Koszt nieobsadzonego stanowiska nie ogranicza się więc do wynagrodzenia osoby, której nie ma w strukturze. Obejmuje również decyzje, których nikt nie podejmuje, projekty, które nie posuwają się naprzód, oraz odpowiedzialność rozproszoną pomiędzy innych liderów. Szerzej wyjaśniam ten mechanizm w analizie kosztu zaniechania i strat wynikających z braku lidera.

W tym przypadku największym problemem nie było znalezienie właściwych ludzi. Największym problemem okazała się niezdolność organizacji do podjęcia decyzji w czasie, w którym kandydaci pozostawali dostępni.

Najdłuższym etapem procesu nie było znalezienie kandydatów

Najwięcej czasu nie zajęło dotarcie do liderów, ocena kompetencji ani uzgodnienie oczekiwań finansowych. Najdłużej trwało podejmowanie decyzji po stronie organizacji.

Proces wyglądał następująco:

• pięć dni oczekiwania na pierwszy feedback,
• kolejnych pięć dni na ustalenie terminu spotkania,
• następnych pięć dni na informację zwrotną,
• później jeszcze kilka dni na dodatkowe konsultacje,
• a następnie kolejne dni na decyzję, która nadal nie zapadła.

Po stronie organizacji nie brakowało danych, rekomendacji ani informacji o kandydatach. Brakowało uzgodnionego sposobu podjęcia decyzji.

To ważne rozróżnienie. Firma może realizować wszystkie formalne etapy rekrutacji, organizować spotkania i zbierać opinie, a mimo to nie przybliżać się do zatrudnienia. Aktywność nie zawsze oznacza postęp. Pisałem o tym szerzej w tekście „Jak rynek rekrutacyjny pomylił aktywność ze skutecznością?”.

35 dni nie straciliśmy na poszukiwanie kandydata

„35 dni nie straciliśmy na poszukiwanie kandydata. Straciliśmy je na podejmowanie decyzji”.

Jacek Płuciennik

Najciekawsze były argumenty przemawiające za dalszym odkładaniem decyzji:

„To bardzo dobry kandydat, ale sprawdźmy jeszcze rynek”.

„Może znajdziemy kogoś lepszego”.

„Nie podejmujmy decyzji zbyt szybko”.

„To stanowisko jest zbyt ważne, żeby się spieszyć”.

Każde z tych zdań może brzmieć rozsądnie. Stanowiska wpływające na wynik firmy wymagają przecież starannej oceny. Problem zaczyna się jednak wtedy, gdy ostrożność nie prowadzi do lepszej decyzji, lecz staje się uzasadnieniem jej odwlekania.

Organizacja nie zdefiniowała, jakie informacje są niezbędne do wyboru, kto podejmuje ostateczną decyzję i w jakim terminie musi ona zapaść. W efekcie każdy kolejny kandydat pozostawał „bardzo dobry”, ale żaden nie był wystarczająco dobry, aby zakończyć dalsze poszukiwania.

Najlepsi kandydaci nie czekają jednak bez końca. Zwykle uczestniczą równolegle w kilku rozmowach, a często wcale aktywnie nie szukają pracy. Jeżeli zdecydują się wejść do procesu, oczekują po drugiej stronie równie poważnego traktowania ich czasu i decyzji.

Wiadomość, która zakończyła proces

Po kolejnych dniach oczekiwania otrzymaliśmy krótką wiadomość:

„Dziękuję za profesjonalnie przeprowadzony przez Państwa proces. Po tym czasie zdecydowałem się przyjąć inną ofertę”.

Przeczytanie tej wiadomości zajęło kilka sekund. Jej napisanie prawdopodobnie mniej niż pięć minut. To wystarczyło, aby zakończyć 35 dni procesu decyzyjnego.

Jedno zdanie, jedna decyzja i jeden utracony kandydat.

Nie był to kandydat przypadkowy. Była to osoba, która przeszła bezpośrednią weryfikację doświadczenia, osiągnięć, motywacji i dopasowania do realnego mandatu stanowiska. Organizacja nie straciła więc kolejnej aplikacji z portalu. Straciła osobę, do której wcześniej trzeba było bezpośrednio dotrzeć, zainteresować ją projektem i przekonać do rozpoczęcia rozmów.

Podobne procesy pokazują, dlaczego Executive Search zaczyna się tam, gdzie kończy się skuteczność samych ogłoszeń. Pozyskanie kandydata pasywnego jest jednak dopiero pierwszą częścią zadania. Drugą jest utrzymanie tempa decyzji po stronie organizacji.

Dlaczego firma przegrała kandydata?

Później okazało się, że organizacja, która zatrudniła lidera:

• nie była bardziej rozpoznawalna,
• nie oferowała znacząco wyższego wynagrodzenia,
• nie miała wyraźnie silniejszej marki pracodawcy.

Miała jednak jedną przewagę. Podejmowała decyzje niemal pięć razy szybciej.

To właśnie tempo przesądziło o wyniku procesu. Konkurencyjna firma nie wygrała dlatego, że posiadała większy budżet albo bardziej atrakcyjne benefity. Wygrała, ponieważ potrafiła sprawnie przejść od oceny do decyzji.

Wielu zarządzających zakłada, że szybki proces oznacza powierzchowną ocenę. To nieprawda. Szybkość i jakość nie są przeciwieństwami, jeżeli przed rozpoczęciem rekrutacji organizacja określi:

• jaki problem ma rozwiązać zatrudniona osoba,
• jakie wyniki będą świadczyć o właściwym doświadczeniu,
• kto uczestniczy w ocenie,
• kto podejmuje ostateczną decyzję,
• ile spotkań jest naprawdę potrzebnych,
• jakie informacje muszą znaleźć się w rekomendacji,
• w jakim terminie kandydat otrzyma odpowiedź.

Dobrze przygotowana organizacja może podjąć rozważną decyzję szybciej niż firma, która zaczyna ustalać kryteria dopiero po spotkaniu z pierwszym kandydatem.

Cost of Delay i rzeczywisty koszt wakatu

W zarządzaniu stosuje się pojęcie Cost of Delay, czyli ekonomicznego kosztu odkładania decyzji, projektu albo działania. W przypadku stanowisk managerskich i C-Level konsekwencje zwłoki są szczególnie dotkliwe, ponieważ brak jednej osoby wpływa na pracę wielu innych ludzi oraz na decyzje o znacznej wartości.

Koszt wakatu może obejmować:

• opóźnione decyzje biznesowe,
• utracone możliwości sprzedażowe,
• przeciążenie zespołu,
• spadek produktywności,
• wydłużenie realizacji projektów,
• wzrost rotacji,
• utratę wiedzy organizacyjnej,
• pogorszenie relacji z klientami,
• wpływ na marżę oraz EBITDA.

Dlatego rzeczywisty koszt wakatu należy liczyć szerzej niż niewypłacone wynagrodzenie. Powinien obejmować skutki operacyjne, finansowe i organizacyjne oraz wartość decyzji, które podczas wakatu nie mają jednoznacznego właściciela.

W wielu przypadkach koszt kilku miesięcy zwłoki jest wielokrotnie wyższy niż koszt profesjonalnego procesu Executive Search. Porównywanie wyłącznie wynagrodzenia firmy rekrutacyjnej z roczną pensją kandydata pomija więc najważniejszą wartość ekonomiczną: czas, w którym organizacja odzyskuje właściciela wyniku.

Jak policzyć koszt wakatu na stanowisku managerskim?

Zarządy często pytają:

„Ile kosztuje Executive Search?”

Znacznie rzadziej pada pytanie:

„Ile kosztuje każdy kolejny miesiąc wakatu?”

Tymczasem właśnie tam najczęściej ukryte są największe straty. Kalkulację warto rozpocząć od pięciu obszarów.

1. Utracony lub opóźniony przychód

Jeżeli brak Sales Managera, KAM-a albo Dyrektora Sprzedaży wpływa na pozyskiwanie klientów, rozwój portfela lub wykorzystanie potencjału handlowego, należy oszacować wartość niezrealizowanej sprzedaży i marży.

2. Koszt operacyjny

Brak Dyrektora Produkcji, Plant Managera albo Kierownika Utrzymania Ruchu może oznaczać przestoje, nadgodziny, interwencje zewnętrzne, niższą wydajność, problemy z terminowością i wzrost liczby reklamacji.

3. Koszt przeciążenia organizacji

Obowiązki wakującej osoby zwykle przejmują inni liderzy. Nie wykonują ich jednak bezkosztowo. Poświęcają czas, który wcześniej przeznaczali na własne zadania, rozwój zespołu i decyzje strategiczne.

4. Koszt opóźnionych projektów

Wakat może zatrzymywać inwestycję, wdrożenie systemu, uruchomienie produktu, zmianę organizacyjną albo rozwój nowego rynku. W takim przypadku koszt nie wynika z samego stanowiska, lecz z wartości całego projektu zależnego od tej osoby.

5. Koszt utraty kandydatów

Każdy utracony kandydat oznacza powrót do wcześniejszego etapu procesu, dodatkowy czas managerów, kolejne rozmowy z rynkiem oraz przedłużenie wakatu. Ten element jest często pomijany, mimo że może uruchomić następny pełny cykl poszukiwań.

Praktyczny przykład pokazuje projekt, w którym odpowiednio poprowadzony proces pozwolił ograniczyć koszt wakatu Dyrektora Produkcji o 260 000 zł. Wartość takiego procesu nie wynikała wyłącznie z dostarczenia kandydatów. Wynikała przede wszystkim ze skrócenia okresu, w którym organizacja ponosiła konsekwencje braku lidera.

Największym konkurentem organizacji nie zawsze jest rynek

Wiele firm zakłada, że walka o najlepszych kandydatów toczy się przede wszystkim między konkurującymi pracodawcami. Coraz częściej obserwuję jednak coś innego.

Największym konkurentem nie zawsze jest inna firma, poziom wynagrodzenia albo marka pracodawcy. Największym konkurentem organizacji staje się jej własny proces decyzyjny.

To właśnie podczas wewnętrznych uzgodnień najlepsi kandydaci zaczynają wątpić, czy stanowisko rzeczywiście jest priorytetem. Brak informacji przez kilka dni może zostać odebrany jako brak zainteresowania. Zmieniające się kryteria mogą sugerować, że organizacja sama nie wie, kogo potrzebuje. Kolejne spotkanie bez nowej treści może podważyć wiarygodność całego projektu.

Dobry kandydat ocenia nie tylko ofertę. Ocenia również sposób, w jaki organizacja podejmuje decyzje. Proces rekrutacyjny jest dla niego pierwszym rzeczywistym doświadczeniem kultury zarządzania firmy.

Co powinien ustalić zarząd przed spotkaniem z pierwszym kandydatem?

Po setkach rozmów z zarządami widzę, że problemem rzadko jest brak informacji. Znacznie częściej problemem jest odwlekanie decyzji mimo posiadania informacji wystarczających do jej podjęcia.

Przed rozpoczęciem rozmów z kandydatami warto więc odpowiedzieć na sześć pytań:

1. Jaki konkretny problem biznesowy ma rozwiązać nowa osoba?
2. Które kryteria są niezbędne, a które jedynie preferowane?
3. Kto ocenia kompetencje, a kto podejmuje ostateczną decyzję?
4. Jakie informacje mają znaleźć się w rekomendacji po spotkaniu?
5. W jakim terminie kandydat otrzyma jednoznaczną odpowiedź?
6. Co zrobimy, jeśli pierwszy właściwy kandydat pojawi się szybciej, niż zakładaliśmy?

Ostatnie pytanie jest szczególnie ważne. Organizacje często deklarują pilną potrzebę zatrudnienia, lecz nie są przygotowane na szybkie pojawienie się właściwej osoby. Zamiast podjąć decyzję, rozpoczynają dodatkowe porównywanie rynku wyłącznie po to, aby upewnić się, że „nie ma nikogo lepszego”.

Takie poszukiwanie daje pozorne bezpieczeństwo. W praktyce może doprowadzić do utraty wszystkich dostępnych kandydatów.

Wniosek dla CEO, właścicieli i zarządów

Pytanie nie brzmi:

„Czy możemy poczekać jeszcze tydzień?”

Właściwe pytanie brzmi:

„Ile kosztuje organizację kolejny tydzień wakatu i jakie ryzyko tworzy brak decyzji?”

Najlepszych kandydatów rzadko przegrywa się wyłącznie z wyższą ofertą konkurencji. Częściej traci się ich podczas własnych spotkań, dodatkowych konsultacji i kolejnych prób uzyskania stuprocentowej pewności.

Jeżeli stanowisko wpływa na przychód, marżę, klientów, ciągłość produkcji albo realizację strategicznego projektu, proces nie powinien zaczynać się od publikacji ogłoszenia. Powinien rozpocząć się od określenia kosztu zwłoki, mandatu stanowiska i zasad podejmowania decyzji.

W przypadku ról krytycznych dla wyniku potrzebna może być nie kolejna lista CV, lecz metodyczny Executive Search dla stanowisk wpływających na wynik organizacji. Jego wartość polega nie tylko na dotarciu do właściwych kandydatów, ale również na dostarczeniu zarządowi informacji niezbędnych do podjęcia odpowiedzialnej decyzji.

„Największym konkurentem organizacji coraz rzadziej jest rynek. Największym konkurentem staje się jej własny proces decyzyjny”.

Jacek Płuciennik

Pytania, które najczęściej pojawiają się przy analizie kosztu wakatu

Czym jest koszt wakatu?

Koszt wakatu, nazywany również Cost of Vacancy, to całkowity koszt nieobsadzonego stanowiska. Obejmuje utracone korzyści, opóźnione decyzje, spadek produktywności, przeciążenie zespołu, wydłużenie projektów oraz wpływ braku odpowiedzialności na wyniki finansowe firmy.

Jak policzyć koszt wakatu managera?

Należy uwzględnić nie tylko koszty operacyjne, lecz także utracone przychody i marżę, opóźnione projekty, czas innych managerów, dodatkowe obciążenie zespołu, ryzyko rotacji oraz wpływ na EBITDA. Kalkulacja musi uwzględniać realny mandat stanowiska, ponieważ wakat Dyrektora Sprzedaży tworzy inne konsekwencje niż brak Kierownika Utrzymania Ruchu czy CFO.

Czy koszt wakatu może być wyższy niż koszt Executive Search?

Tak. W przypadku stanowisk managerskich, dyrektorskich i C-Level koszt wielomiesięcznego wakatu może znacząco przewyższyć wynagrodzenie za profesjonalny proces Executive Search. Największe straty zwykle nie znajdują się w budżecie HR, lecz w sprzedaży, marży, projektach, operacjach i decyzjach, których nikt nie podejmuje.

Dlaczego firmy tracą najlepszych kandydatów?

Częstymi przyczynami są zbyt wolny proces, brak jasnych kryteriów, kolejne spotkania bez nowej wartości, zmieniający się zakres stanowiska oraz długi czas oczekiwania na informację zwrotną. Kandydat może uznać takie zachowanie za sygnał niskiego priorytetu roli albo problemów z podejmowaniem decyzji.

Jak skrócić proces, nie obniżając jakości wyboru?

Przed rozpoczęciem rekrutacji należy określić mandat stanowiska, kryteria oceny, uczestników procesu, właściciela decyzji i maksymalny termin przekazania informacji zwrotnej. Szybkość nie obniża jakości, jeżeli organizacja wie, jakie informacje są potrzebne do odpowiedzialnego wyboru.

Koszt wakatu rośnie każdego dnia. Decyzja nie powinna

Jeżeli kluczowe stanowisko pozostaje nieobsadzone, a organizacja traci kandydatów podczas kolejnych etapów wewnętrznych uzgodnień, samo zwiększenie liczby CV nie rozwiąże problemu.

Najpierw trzeba ustalić:

• ile kosztuje dalsza zwłoka,
• jaki problem ma rozwiązać nowy lider,
• czy rynek został właściwie zmapowany,
• kto jest właścicielem decyzji,
• co blokuje jej podjęcie.
• be5 GROUP prowadzi poufne procesy Executive Search i Direct Search dla stanowisk wpływających na wynik firmy. Jeżeli chcesz ocenić koszt wakatu, dostępność właściwych kandydatów oraz ryzyko dalszego prowadzenia procesu bez decyzji, rozpocznij poufną rozmowę z be5 GROUP.