Autor: Jacek Płuciennik

Data publikacji: 16 sierpnia 2026

Czas czytania: 11 minut

Krótka odpowiedź

Większość organizacji uważa, że restrukturyzacja dotyczy procesów, struktury i dokumentów. W praktyce największym wyzwaniem okazuje się sukcesja oraz odpowiedź na pytanie, kto będzie zarządzał organizacją po zakończeniu zmian. To właśnie jakość liderów i przygotowanie następców najczęściej decydują o powodzeniu całego procesu.

Executive Summary

Województwo lubelskie.

Organizacja zatrudniająca około 650 pracowników (500 FTE) otrzymała propozycję wejścia do dużej grupy kapitałowej.

Warunki były jasno określone:

• przekształcenie w spółkę prawa handlowego,
• uporządkowanie procesów,
• zwiększenie przejrzystości organizacyjnej,
• jednoznaczna odpowiedzialność za decyzje,
• profesjonalizacja zarządzania,
• przygotowanie organizacji do funkcjonowania w nowym modelu właścicielskim.

Na realizację projektu przewidziano 18 miesięcy z możliwością wydłużenia do 24 miesięcy.

Początkowo wydawało się, że głównym zadaniem będzie zmiana organizacyjna.

Po kilku miesiącach okazało się, że największym wyzwaniem jest coś zupełnie innego.

Sukcesja.

Bo zanim organizacja zacznie funkcjonować w nowej rzeczywistości, musi odpowiedzieć na pytanie:

Kto będzie podejmował decyzje jutro?

Kiedy zmiana ujawnia rzeczywiste problemy organizacji

W stabilnych organizacjach wiele ryzyk pozostaje niewidocznych.

Codzienne funkcjonowanie pozwala je ukrywać.

Wszystko działa.

Ludzie znają swoje role.

Procesy są powtarzalne.

Decyzje podejmowane są według utartych schematów.

Transformacja działa jednak jak reflektor.

Nagle pojawiają się pytania, których wcześniej nikt nie zadawał:

• Kto powinien przejąć większą odpowiedzialność?
• Kto posiada potencjał przywódczy?
• Które stanowiska są kluczowe dla przyszłości organizacji?
• Jakie kompetencje będą potrzebne za dwa lata?
• Kto jest gotowy na nowy model zarządzania?

Właśnie wtedy organizacja zaczyna dostrzegać swoje rzeczywiste ryzyka sukcesyjne.

Problem nie dotyczył struktury

Podczas pierwszych etapów projektu większość rozmów koncentrowała się wokół:

• procesów,
• regulaminów,
• schematu organizacyjnego,
• zakresów odpowiedzialności,
• dokumentacji.

Były to ważne działania.

Nie były jednak najważniejsze.

Najciekawszy moment pojawił się wtedy, gdy rozpoczęto analizę przyszłego modelu funkcjonowania organizacji.

Bardzo szybko okazało się, że część kluczowych stanowisk nie posiada przygotowanych następców.

Niektóre role były silnie związane z konkretnymi osobami.

W innych obszarach brakowało liderów gotowych przejąć większą odpowiedzialność.

Pojawiło się ryzyko, którego wcześniej nikt nie traktował jako priorytetu.

Organizacja wiedziała, jak działa dziś.

Nie miała pewności, jak będzie działać za dwa lata.

Sukcesja nie zaczyna się w momencie odejścia lidera

To jeden z najczęściej spotykanych błędów.

Wiele organizacji rozpoczyna działania sukcesyjne dopiero wtedy, gdy:

• ktoś składa wypowiedzenie,
• pojawia się luka kompetencyjna,
• właściciel planuje odejście,
• organizacja przechodzi transformację.

To zdecydowanie za późno.

W rzeczywistości sukcesja zaczyna się dużo wcześniej.

Zaczyna się wtedy, gdy organizacja zaczyna myśleć o swojej przyszłości.

„Najlepsze organizacje nie planują następcy wtedy, gdy go potrzebują. Planują go wtedy, gdy jeszcze go nie potrzebują.”

Jacek Płuciennik - Executive Search Polska

W analizowanym projekcie to właśnie podejście stało się jednym z fundamentów zmian.

Nie każdy skuteczny manager jest liderem przyszłości

To była jedna z najtrudniejszych lekcji dla organizacji.

Przez lata wielu managerów osiągało bardzo dobre wyniki.

Nie oznaczało to jednak automatycznie gotowości do pracy w nowym modelu biznesowym.

Bardzo szybko pojawiło się pytanie:

Kto jest skuteczny dziś, a kto będzie skuteczny jutro?

To ogromna różnica.

Organizacja potrzebowała nie tylko osób, które dobrze zarządzają obecnym stanem.

Potrzebowała ludzi zdolnych prowadzić zmianę.

Liderów, którzy potrafią:

• budować nowe struktury,
• działać w niepewności,
• podejmować decyzje pod presją,
• rozwijać ludzi,
• zarządzać transformacją.

Nie każda osoba przygotowana do stabilizacji jest przygotowana do transformacji.

Powstała mapa sukcesji

Jednym z najważniejszych elementów projektu było zbudowanie tzw. mapy sukcesji.

Organizacja przeanalizowała:

• stanowiska krytyczne,
• poziom ryzyka odejścia kluczowych osób,
• potencjalnych następców,
• luki kompetencyjne,
• role wymagające wsparcia rynku zewnętrznego.

Po raz pierwszy możliwe stało się spojrzenie na organizację nie przez pryzmat obecnej struktury.

Ale przez pryzmat przyszłych potrzeb.

To właśnie wtedy pojawiły się odpowiedzi na pytania:

• które kompetencje rozwijać wewnętrznie,
• które należy pozyskać z rynku,
• które stanowiska wymagają planowanej sukcesji.

Kiedy pojawiła się potrzeba Executive Search

W pewnym momencie organizacja odkryła ważną rzecz.

Nie wszystkie kompetencje można zbudować wewnętrznie.

Niektórych doświadczeń po prostu nie było.

Potrzebni byli liderzy posiadający doświadczenie:

• transformacyjne,
• biznesowe,
• związane z funkcjonowaniem w większych strukturach kapitałowych.

To właśnie wtedy pojawiła się potrzeba uruchomienia Executive Search.

Nie dlatego, że ktoś odszedł.

Nie dlatego, że pojawił się wakat.

Dlatego, że organizacja potrzebowała kompetencji, których wcześniej nigdy nie posiadała.

To fundamentalna różnica.

Executive Search nie był odpowiedzią na brak człowieka.

Był odpowiedzią na brak określonych kompetencji.

Kluczowe pytanie transformacji

W pewnym momencie wszystkie dyskusje zaczęły sprowadzać się do jednego pytania:

Czy mamy liderów zdolnych przeprowadzić organizację przez najbliższe dwa lata?

To był punkt zwrotny całego projektu.

Od tego momentu rozmowa przestała dotyczyć regulaminów.

Zaczęła dotyczyć ludzi.

„Największym ryzykiem sukcesyjnym nie jest odejście lidera. Największym ryzykiem jest brak przygotowanej alternatywy, gdy organizacja najbardziej jej potrzebuje.”

Jacek Płuciennik - Executive Search

Efekt

Po kilkunastu miesiącach organizacja osiągnęła znacznie więcej niż tylko zmianę modelu prawnego.

Powstał system sukcesji obejmujący kluczowe stanowiska.

Zidentyfikowano przyszłych liderów.

Uruchomiono program rozwoju dla wybranych managerów.

Określono role wymagające wsparcia z rynku.

Pozyskano kompetencje niezbędne do funkcjonowania w nowym otoczeniu właścicielskim.

Co najważniejsze:

organizacja zyskała większą przewidywalność.

Wnioski dla właścicieli firm i zarządów

Jeżeli Twoja organizacja:

• przechodzi transformację,
• przygotowuje sukcesję,
• planuje wejście do grupy kapitałowej,
• rozwija się dynamicznie,
• buduje nowy model zarządzania,

to warto zadać sobie kilka pytań.

Czy wiadomo, które stanowiska są krytyczne dla przyszłości firmy?

Czy istnieją przygotowani następcy?

Czy obecni liderzy są gotowi do funkcjonowania w nowym modelu?

Czy organizacja posiada kompetencje potrzebne za dwa, trzy lub pięć lat?

Bo bardzo często największym problemem nie jest brak strategii.

Największym problemem jest brak ludzi zdolnych ją zrealizować.

Powiązane artykuły

Dlaczego rekrutacja nie rozwiązuje problemów

Przyczyny niepowodzenia zmian

Sukcesja kadry zarządzającej

Czy podobny problem występuje u Ciebie?

Jeżeli stoisz przed zmianą właścicielską, restrukturyzacją, sukcesją lub transformacją organizacji, zacznij od odpowiedzi na pytanie:

Kto będzie zarządzał organizacją po zakończeniu zmian?

To właśnie od tej odpowiedzi najczęściej zależy powodzenie całego projektu.

Human Capital First