Każdy dział właściwie wykonał swoją pracę. Procurement sprawdził dostawcę, dział prawny analizował umowę, a zarząd kontrolował budżet. Mimo to przez 37 dni nikt nie odpowiadał za całkowity koszt zwłoki.

To historia o tym, jak lokalnie racjonalne decyzje mogą wspólnie doprowadzić do nieracjonalnej straty całej organizacji.

Autor: Jacek Płuciennik MBA
Data publikacji: 5 listopada 2026
Kategoria: Z praktyki zarządów
Szacowany czas czytania: 9 minut

37 dni bez decyzji. Jak procedury chroniły każdy dział osobno, ale nie ochroniły wyniku firmy

Firma nie straciła dlatego, że ktoś podjął jedną błędną decyzję. Straciła czas, marżę i część kontroli nad wynikiem, ponieważ kilka racjonalnych decyzji nie miało jednego właściciela.

Na początku sytuacja nie wyglądała jak kryzys. Zakład produkcyjny nadal realizował zamówienia, managerowie pozostawali na swoich stanowiskach, klienci otrzymywali dostawy, a najważniejsze problemy trafiały do zarządu. Brak dyrektora operacyjnego był widoczny w strukturze, ale nie spowodował natychmiastowego zatrzymania biznesu.

Właśnie dlatego organizacja mogła pozwolić sobie na ostrożność. Część obowiązków przejął Dyrektor Produkcji. CFO kontrolował finansowe konsekwencje podejmowanych działań. Członek zarządu uczestniczył w najważniejszych eskalacjach. HR przygotowywał proces znalezienia następcy, a Procurement i dział prawny wykonywały czynności potrzebne do rozpoczęcia współpracy z partnerem Executive Search.

Każda osoba realizowała swoje zadania. Każda funkcja ograniczała ryzyko, za które formalnie odpowiadała. Nikt nie posiadał jednak mandatu do odpowiedzi na najważniejsze pytanie: ile całą firmę kosztuje każdy kolejny dzień bez właściciela wyniku operacyjnego zakładu?

Najkrótsza odpowiedź

Organizacja może przejść poprawnie przez wszystkie procedury i jednocześnie podjąć złą decyzję biznesową. Dzieje się tak wtedy, gdy każdy dział optymalizuje własny fragment procesu, ale nikt nie odpowiada za całkowity koszt czasu, opóźnień i utraconych możliwości.

Procurement może obniżyć cenę usługi. Dział prawny może ograniczyć ryzyko kontraktowe. HR może właściwie przygotować proces. Zarząd może kontrolować budżet. Jeżeli jednak przeprowadzenie wszystkich etapów trwa dłużej, niż organizacja może bezpiecznie funkcjonować bez lidera, lokalne sukcesy nie chronią wyniku całej firmy.

Procedura nie była w tym przypadku błędna. Błędne było założenie, że czas potrzebny na jej przeprowadzenie nic nie kosztuje.

Firma działała, dlatego koszt pozostawał niewidoczny

Najbardziej niebezpieczne wakaty nie zawsze zatrzymują organizację pierwszego dnia. Firma posiada doświadczonych ludzi, którzy potrafią zabezpieczyć ciągłość operacyjną. Managerowie przejmują dodatkowe zadania, członkowie zarządu uczestniczą w eskalacjach, a pracownicy starają się utrzymać dotychczasowy rytm działania.

Taki model może skutecznie chronić firmę w sytuacji awaryjnej. Nie powinien jednak być mylony z trwałym przejęciem odpowiedzialności.

Dyrektor Produkcji może utrzymać plan i ciągłość hali, ale nie zawsze posiada mandat do zarządzania relacjami z kluczowymi klientami, decyzjami inwestycyjnymi i pełnym wynikiem zakładu. CFO potrafi ocenić wpływ decyzji na koszty oraz płynność, ale nie powinien zastępować lidera operacyjnego. Członek zarządu może rozstrzygać najważniejsze konflikty, lecz każde zejście do bieżących problemów zakładu ogranicza czas przeznaczony na prowadzenie całego biznesu.

Obowiązki zostały więc rozdzielone. Odpowiedzialność za końcowy rezultat nie została jednak w pełni przejęta.

To mechanizm, który opisałem w artykule pokazującym, dlaczego podział obowiązków nie zastępuje jednego właściciela wyniku. Każda funkcja może poprawnie zabezpieczać własny obszar, a firma jako całość nadal może tracić tempo, marżę i zdolność do podejmowania decyzji.

Racjonalne decyzje stworzyły nieracjonalny rezultat

Żaden z uczestników procesu nie podejmował świadomie decyzji o zwiększeniu kosztów. Procurement chciał zweryfikować partnera i warunki handlowe. Dział prawny chronił organizację przed niekorzystnymi zapisami. Centrala oczekiwała akceptacji budżetu zgodnie z obowiązującymi zasadami. HR potrzebował formalnej zgody, aby uruchomić poufne poszukiwania.

Każdy krok miał uzasadnienie. Problem polegał na tym, że poszczególne decyzje były oceniane oddzielnie.

Procurement widział cenę usługi. Dział prawny widział ryzyko umowy. HR widział wakat i dostępność rynku. Zakład widział rosnącą liczbę problemów operacyjnych. Zarząd obserwował konsekwencje, które pojawiały się w kilku różnych obszarach jednocześnie.

Nikt nie otrzymał odpowiedzialności za połączenie tych perspektyw i udzielenie odpowiedzi na pytanie, czy dalsze oczekiwanie nadal chroni firmę.

To jeden z powodów, dla których najdroższą decyzją personalną może stać się decyzja podjęta kilka tygodni za późno. Im dłużej organizacja funkcjonuje w modelu zastępczym, tym łatwiej uznać go za wystarczająco dobry. Koszt narasta stopniowo, a każda kolejna strata posiada inne źródło i innego właściciela budżetu.

Gdzie znikały pieniądze?

Koszt 37 dni nie pojawił się w jednej pozycji raportu. Narastał w działaniach, które z osobna nie wyglądały jak poważne zagrożenie.

Managerowie poświęcali więcej czasu na uzgodnienia, ponieważ brakowało osoby mogącej ostatecznie rozstrzygnąć konflikt pomiędzy kosztem, jakością, terminem i oczekiwaniami klienta. Część decyzji podejmowano tymczasowo, niektóre odkładano, a inne wracały na kolejne spotkania.

Dyrektorzy odpowiadający za własne funkcje uczestniczyli w działaniach zastępczych. Oznaczało to nie tylko dodatkowy koszt ich czasu, lecz również wartość zadań, których nie realizowali w swoich podstawowych obszarach.

Jeden z klientów zaczął obserwować niższą przewidywalność realizacji. Firma nie straciła kontraktu, ale jej pozycja w relacji stała się słabsza. W zakładzie planowano również inwestycję zwiększającą moce produkcyjne. Decyzję przesunięto, ponieważ nie było lidera gotowego przejąć odpowiedzialność za wdrożenie i późniejszy wynik.

Na papierze organizacja oszczędzała wynagrodzenie nieobecnego dyrektora oraz kontrolowała koszt rozpoczęcia procesu rekrutacyjnego. W praktyce płaciła za nadgodziny, dodatkowe uzgodnienia, czas zarządu, niższą produktywność, słabszą pozycję wobec klienta i opóźnioną korzyść z inwestycji.

Sposób identyfikowania takich strat przedstawiłem szerzej w analizie pokazującej, jak koszt zaniechania powstaje poza budżetem i raportem finansowym. Najtrudniejszym elementem tego rachunku nie jest brak danych. Jest nim przypisanie utraconych możliwości do decyzji, której organizacja nie podjęła na czas.

Problemem nie był brak aktywności

W wielu firmach opóźnienie jest mylone z bezczynnością. W tym przypadku nikt nie pozostawał bierny. Odbywały się spotkania, gromadzono informacje, sprawdzano dostawców, analizowano warunki i wykonywano działania zabezpieczające.

Organizacja była aktywna, ale aktywność nie prowadziła do zamknięcia decyzji. To ważne rozróżnienie, ponieważ liczba spotkań, raportów, akceptacji i wykonanych czynności może tworzyć poczucie postępu. Z perspektywy biznesowej postęp pojawia się jednak dopiero wtedy, gdy firma zmniejsza koszt problemu albo przybliża się do trwałego rozwiązania.

Jeżeli kolejne działania nie zmniejszają kosztu wakatu, nie zwiększają wiedzy o rynku i nie prowadzą do jednoznacznej decyzji, organizacja może jedynie administrować problemem.

Każdy dział może wykonać swoją pracę poprawnie, a firma jako całość nadal może przegrać. Dzieje się tak wtedy, gdy nikt nie odpowiada za wynik całego procesu.

Jacek Płuciennik

Kto powinien być właścicielem całkowitego kosztu?

HR pozostaje właścicielem procesu znalezienia rozwiązania. Może przygotować brief, koordynować wybór partnera, prowadzić komunikację z rynkiem i organizować kolejne etapy rekrutacji. Nie powinien jednak samodzielnie odpowiadać za określenie ekonomicznego wpływu wakatu na produkcję, klientów, inwestycje i EBITDA.

Właścicielem problemu biznesowego powinien być zarząd lub lider odpowiadający za obszar, na który wakat wpływa. W tej sytuacji potrzebna była osoba zdolna połączyć perspektywę zakładu, finansów, klienta i procesu rekrutacyjnego.

Nie chodzi o pomijanie Procurement ani działu prawnego. Obie funkcje chronią organizację przed realnymi ryzykami. Chodzi o stworzenie ścieżki, w której ryzyko formalne jest oceniane razem z kosztem zwłoki, a nie zamiast niego.

Jeżeli każdy kolejny tydzień bez lidera kosztuje firmę więcej niż różnica pomiędzy dwiema ofertami, negocjowanie niewielkiego obniżenia honorarium może zwiększyć całkowity koszt decyzji. Tak samo dodatkowa ochrona kontraktowa może stracić ekonomiczne uzasadnienie, jeżeli jej uzgodnienie trwa dłużej niż bezpieczny okres działania bez właściciela wyniku.

Moment, w którym zmieniło się pytanie

Przełom nie nastąpił wtedy, gdy organizacja znalazła kandydata. Nastąpił wcześniej, gdy zarząd przestał pytać wyłącznie o koszt usługi i zaczął pytać o koszt każdego kolejnego tygodnia bez trwałego rozwiązania.

Zmienił się również sposób definiowania roli. Firma nie potrzebowała po prostu następcy dyrektora operacyjnego. Potrzebowała lidera, który odzyska kontrolę nad produktywnością, uporządkuje odpowiedzialność, ustabilizuje realizację wobec klientów oraz przygotuje zakład do decyzji inwestycyjnej.

To nie był już opis stanowiska. To był mandat biznesowy.

Dopiero po jego zdefiniowaniu HR mógł prowadzić proces znalezienia właściwego rozwiązania, a zarząd oceniał kandydatów nie według podobieństwa do poprzednika, lecz według doświadczenia potrzebnego do przejęcia konkretnego problemu.

To właśnie dlatego rekrutacja nie rozwiąże problemu, którego organizacja wcześniej nie zdefiniowała. Można znaleźć bardzo doświadczonego managera i jednocześnie zatrudnić go do niewłaściwego mandatu. Sama jakość kandydata nie naprawi niejasnego podziału odpowiedzialności ani sprzecznych oczekiwań interesariuszy.

Co zarząd powinien ustalić przed uruchomieniem procesu?

Nie każda firma potrzebuje specjalnej ścieżki dla każdej rekrutacji. Role wpływające bezpośrednio na marżę, ciągłość działania, klientów lub strategiczne inwestycje powinny jednak być oceniane inaczej niż standardowe wakaty.

Przed rozpoczęciem procesu warto ustalić:

1. Które decyzje pozostaną bez właściciela? Należy nazwać konkretne projekty, klientów, inwestycje i rezultaty zagrożone brakiem lidera.
2. Jak długo bezpiecznie może działać zastępstwo? Rozwiązanie tymczasowe powinno mieć określony termin ponownej oceny.
3. Ile kosztuje każdy kolejny miesiąc? Kalkulacja powinna obejmować marżę, czas managerów, koszty zastępstw, jakość, klientów i opóźnione korzyści.
4. Kto posiada mandat do uruchomienia rozwiązania? Proces nie powinien czekać na osobę, która formalnie nie jest właścicielem jego biznesowych konsekwencji.
5. Jakiej odpowiedzialności potrzebuje organizacja? Profil kandydata powinien wynikać z przyszłego mandatu, a nie wyłącznie z obowiązków poprzednika.
6. Co musi zostać sprawdzone, a co może przebiegać równolegle? Procurement, dział prawny i HR mogą działać równocześnie, jeżeli ryzyko zwłoki zostało właściwie nazwane.

Kluczową zasadą jest równoległość. Organizacja nie musi rezygnować z kontroli zakupowej, prawnej ani budżetowej. Powinna jednak unikać modelu, w którym każdy etap rozpoczyna się dopiero po pełnym zakończeniu poprzedniego, mimo że koszt problemu rośnie każdego dnia.

Pełny dowód znajduje się w wyniku, nie w deklaracji

W tym materiale celowo koncentruję się na mechanizmie decyzji. To on jest najważniejszą lekcją dla właścicieli firm, zarządów i HR. Szczegóły dotyczące problemu, definicji mandatu, sposobu prowadzenia poszukiwań i odzyskania właściciela wyniku zostały opisane w pełnym materiale be5 GROUP.

Przeczytaj case study „37 dni bez decyzji droższe niż Executive Search”.

Historia pokazuje, że koszt profesjonalnego procesu należy porównywać nie z zerem, lecz z kosztem dalszego działania bez lidera. Firma nie wybiera pomiędzy płatną usługą a bezkosztowym czekaniem. Wybiera pomiędzy różnymi sposobami rozwiązania problemu, z których każdy posiada określoną cenę, ryzyko i czas.

Podobny mechanizm kosztowy pokazuje również historia 14 tygodni działania bez jednego właściciela wyniku. W obu przypadkach strata nie powstała w jednym budżecie. Rozeszła się po procesach, decyzjach i czasie osób, które próbowały zabezpieczyć działalność.

Kiedy procedura zaczyna działać przeciwko firmie?

Procedura przestaje chronić organizację wtedy, gdy nikt nie porównuje ryzyka formalnego z ryzykiem biznesowym. Może być poprawna z perspektywy jednego działu, a jednocześnie zbyt wolna z perspektywy całej firmy.

Najczęściej widać to po kilku sygnałach:

• czas akceptacji jest dłuższy niż bezpieczny okres zastępstwa,
• zarząd regularnie przejmuje decyzje operacyjne po nieobecnym liderze,
• koszty wakatu są rozproszone pomiędzy kilka budżetów,
• negocjowana oszczędność jest niższa niż koszt jednego tygodnia zwłoki,
• najlepsi kandydaci z rynku przestają być dostępni przed zakończeniem procedur,
• nikt nie posiada odpowiedzialności za całkowity czas dojścia do decyzji.

W takiej sytuacji nie należy omijać procedur. Trzeba zmienić sposób ich priorytetyzacji i wyznaczyć właściciela całkowitego kosztu.

Wniosek dla zarządu

Ta historia nie jest opowieścią o złym Procurement, nadmiernie ostrożnym dziale prawnym czy niewystarczająco aktywnym HR. Jest znacznie bardziej niewygodna.

Pokazuje, że każdy dział może właściwie wykonać swoją pracę, a organizacja jako całość nadal może ponieść stratę. Wystarczy, że nikt nie odpowiada za połączenie wszystkich lokalnie racjonalnych działań w jedną decyzję chroniącą wynik firmy.

W przypadku stanowisk krytycznych zarząd powinien znać nie tylko koszt rekrutacji. Powinien również znać koszt jednego tygodnia bez właściciela wyniku, bezpieczny termin działania zastępczego oraz moment, po którym dalsze czekanie przestaje być ostrożnością.

Najważniejsza lekcja z tych 37 dni nie dotyczy samego Executive Search. Dotyczy sposobu zarządzania odpowiedzialnością.

Jeżeli koszt problemu jest rozproszony pomiędzy kilka działów, odpowiedzialność za całość musi zostać świadomie przypisana jednej osobie. W przeciwnym razie każdy może osiągnąć własny cel, a firma nadal przegra.

Jeżeli podobny mechanizm działa również w Twojej organizacji

Być może proces rekrutacyjny formalnie się toczy, ale kolejne tygodnie nie zwiększają wiedzy o rynku ani nie przybliżają firmy do decyzji. Być może obowiązki lidera zostały podzielone, lecz nikt nie przejął odpowiedzialności za końcowy rezultat. Być może każdy dział realizuje własną procedurę, ale nikt nie liczy całkowitego kosztu czasu.

W takiej sytuacji pierwszym krokiem nie powinno być przedstawienie kolejnych kandydatów. Najpierw trzeba nazwać problem, policzyć koszt zaniechania i ustalić mandat osoby, która ma przejąć odpowiedzialność.

Twój proces rekrutacji C-Level utknął w martwym punkcie, a koszty rosną? Umów całkowicie poufną diagnozę biznesową. Bez zobowiązań i bez prezentacji sprzedażowych. Nazwiemy realny koszt wakatu, odpowiedzialność pozostającą bez właściciela oraz ryzyko dalszej zwłoki.

Umów jednym kliknięciem spotkanie w Calendly

Możesz również opisać poufnie sytuację i porozmawiać z be5 GROUP o mandacie stanowiska oraz dostępności właściwych kandydatów.

Pierwsza rozmowa służy diagnozie problemu biznesowego, nie sprzedaży usługi. Informacje dotyczące organizacji, obecnego lidera, dostawców, warunków współpracy i planowanych zmian traktujemy jako poufne.

Jacek Płuciennik MBA
Founder be5 GROUP
Human Capital First