Koszt błędnej decyzji personalnej. Historia, w której ryzyko było znane od pierwszego dnia

Autor: Jacek Płuciennik, MBA

Data publikacji: 29 czerwca 2026 r.

Szacowany czas czytania: 7 minut

Najbardziej niepokojące zdanie w procesie rekrutacyjnym

Przez ponad 20 lat pracy przy projektach Executive Search uczestniczyłem w wielu trudnych decyzjach biznesowych. Ograniczony budżet, wymagająca lokalizacja, niewielka liczba dostępnych kandydatów i presja czasu są codziennością wielu organizacji.

Jest jednak jedno zdanie, które zawsze zwraca moją szczególną uwagę:

„Nie mam do tego kandydata pełnego przekonania, ale muszę złożyć ofertę”.

Nie dlatego, że każda taka decyzja musi zakończyć się niepowodzeniem. To zdanie oznacza jednak, że ryzyko zostało zauważone, nazwane i zaakceptowane jeszcze przed zatrudnieniem.

Właśnie w takich momentach zaczynają się historie, które kilka miesięcy później opisujemy jako nietrafioną rekrutację. Organizacja traci czas, opóźnia ważne projekty i ponownie uruchamia proces, choć sygnały ostrzegawcze były widoczne od początku.

Historia bez nazwy firmy, branży i stanowiska

Celowo nie podaję szczegółów pozwalających rozpoznać organizację. Nie mają one znaczenia dla najważniejszego wniosku. Istotny jest mechanizm podejmowania decyzji.

Firma prowadziła rekrutację na kluczowe stanowisko managerskie. Presja czasu była duża, a nowy lider miał pojawić się możliwie szybko. Na prośbę klienta zintensyfikowaliśmy działania i skierowaliśmy do projektu dedykowany zespół konsultantek Executive Search.

Jednocześnie organizacja prowadziła własne poszukiwania. To standardowa i w pełni uzasadniona praktyka. Wartość procesu nie zależy przecież od tego, kto pierwszy odnalazł nazwisko, lecz od jakości całej decyzji.

Po trzech dniach przedstawiliśmy pierwszą shortlistę. Po dziesięciu dniach klient otrzymał pełną listę rekomendowanych osób wraz z oceną doświadczenia, kompetencji i dopasowania do wcześniej określonego mandatu.

Wśród rekomendowanych kandydatów znajdowały się osoby posiadające:

• doświadczenie managerskie zgodne z potrzebami stanowiska,
• wiedzę ekspercką istotną dla danego problemu,
• doświadczenie po stronie dostawców i odbiorców klienta,
• kompetencje przywódcze odpowiadające oczekiwaniom organizacji,
• wysokie dopasowanie biznesowe i lokalizacyjne.

Organizacja otrzymała kilka mocnych alternatyw. Miała więc możliwość porównania ludzi, doświadczeń, sposobów działania i związanych z nimi ryzyk.

Właśnie wtedy wydarzyło się coś, co zmieniło moje spojrzenie na ten proces.

Gdy znane ryzyko zostaje świadomie zaakceptowane

Podczas jednej z rozmów osoba odpowiedzialna za wybór przyznała otwarcie, że nie ma pełnego przekonania do kandydata, któremu zamierza złożyć ofertę.

Nie była to osoba rekomendowana przez nasz zespół. Kandydat został znaleziony bezpośrednio przez organizację.

Jednocześnie na stole znajdowali się zweryfikowani kandydaci odpowiadający wymaganiom uzgodnionym na początku procesu.

Wtedy usłyszałem:

„Wiem, że Państwa kandydaci są bardzo mocni. Muszę jednak najpierw złożyć ofertę kandydatowi, którego sam znalazłem. Z Państwa kandydatami spotkam się później. Jeżeli nie przyjmie oferty albo będziemy musieli zakończyć współpracę, wrócimy do nich”.

W tym momencie rozmowa przestała dotyczyć wyboru właściwego lidera. Zaczęła dotyczyć zarządzania ryzykiem decyzji, do której sama organizacja nie była przekonana.

Pojawiło się również błędne założenie, że pozostali kandydaci będą czekać jako rezerwowe opcje. Tymczasem silny kandydat, szczególnie pasywny, zwykle prowadzi równolegle inne rozmowy albo po prostu pozostaje u obecnego pracodawcy. Nie zawiesza własnych decyzji do czasu, aż klient sprawdzi mniej pewny wariant.

Największe błędy nie zawsze wynikają z braku informacji

Po nieudanych rekrutacjach często słyszymy podobne wyjaśnienia:

• rynek był trudny,
• kandydatów było zbyt mało,
• właściwe osoby nie były dostępne,
• organizacja musiała działać szybko,
• sytuacja była wyjątkowa.

W tym przypadku było inaczej.

Firma miała dostęp do właściwego rynku. Miała alternatywy, rekomendacje, wyniki oceny oraz możliwość porównania kilku kandydatów. Miała także własne wątpliwości dotyczące planowanego wyboru.

Mimo to zdecydowała się działać dalej.

To jeden z najważniejszych wniosków tej historii: błędne decyzje personalne często nie wynikają z braku informacji. Mogą wynikać z ignorowania informacji już dostępnych albo z nadawania większej wartości własnemu zaangażowaniu w znalezienie kandydata niż obiektywnej ocenie jego dopasowania.

Czasami działa tu prosty mechanizm psychologiczny. Im więcej czasu i energii poświęciliśmy na konkretną osobę, tym trudniej wycofać się z decyzji, nawet jeśli pojawiają się poważne wątpliwości. Właśnie dlatego strategiczne zatrudnienie powinno być oceniane według uzgodnionych kryteriów, a nie według tego, kto przedstawił kandydata.

Kiedy celem przestaje być znalezienie właściwego lidera

Na początku procesu organizacja chce zatrudnić osobę, która rozwiąże określony problem biznesowy. Z czasem cel potrafi się jednak zmienić.

Wakat trwa, zespół czeka, przełożeni oczekują decyzji, a odpowiedzialność pozostaje rozproszona. Pojawia się presja, aby zamknąć temat.

Wtedy organizacja może zacząć racjonalizować ryzyko:

• „Kandydat nie jest idealny, ale nikt nie jest”.
• „Pozostałych sprawdzimy później”.
• „Najważniejsze, żeby ktoś wreszcie zaczął”.
• „Jeżeli się nie sprawdzi, wrócimy do rekrutacji”.

Każde z tych zdań może zawierać część prawdy. Problem pojawia się wtedy, gdy zastępują one ocenę zgodności kandydata z rzeczywistym mandatem.

Zamknięcie procesu nie jest sukcesem. Podpisana umowa również nim jeszcze nie jest. Sukcesem jest zatrudnienie osoby, której decyzje i działania po 6 lub 12 miesiącach potwierdzają zasadność dokonanego wyboru.

Właśnie dlatego najlepszy kandydat nie istnieje w oderwaniu od konkretnego problemu biznesowego. Celem nie jest wybór najbardziej dostępnej lub najlepiej prezentującej się osoby. Celem jest pozyskanie człowieka przygotowanego do realizacji określonego mandatu.

Nietrafiona rekrutacja nie zawsze oznacza błąd kandydata

Nie każda zakończona współpraca oznacza, że wybrano niewłaściwą osobę. Ryzyko może powstać na kilku różnych poziomach.

Błąd definicji roli

Organizacja szuka kandydata podobnego do poprzednika, choć przyszłe zadania wymagają zupełnie innego doświadczenia. Profil stanowiska opisuje historię funkcji, a nie rezultat potrzebny w kolejnym etapie rozwoju.

Błąd oceny

Kandydat zostaje oceniony przez CV, podobieństwo branżowe i sposób prezentowania się podczas rozmowy. Zbyt mało uwagi poświęca się faktycznej skali odpowiedzialności, osiągniętym wynikom i warunkom, w których zostały wypracowane.

Błąd wyboru

Decydent ignoruje znane ryzyka, ponieważ chce szybko zakończyć proces, preferuje osobę samodzielnie znalezioną albo obawia się przyznać, że wcześniejsze założenie było błędne.

Błąd mandatu

Firma zatrudnia samodzielnego lidera, ale nie daje mu odpowiednich uprawnień, zasobów i wpływu. Kandydat odpowiada za wynik, lecz najważniejsze decyzje pozostają poza jego kontrolą.

Błąd wdrożenia

Właściwa osoba trafia do organizacji nieprzygotowanej na zmianę. Brakuje uzgodnionych priorytetów, wsparcia zarządu, informacji i jasnego sposobu mierzenia sukcesu.

To rozróżnienie ma znaczenie. Organizacja może niesłusznie uznać lidera za nietrafione zatrudnienie, chociaż prawdziwym problemem był źle zdefiniowany mandat albo brak warunków do osiągnięcia wyniku.

Konsekwencje pojawiają się dopiero po kilku miesiącach

Pierwszą reakcją po zatrudnieniu jest zwykle ulga. Stanowisko zostało obsadzone, proces można zamknąć, a obowiązki mają ponownie jednego właściciela.

Dopiero później pojawiają się pytania:

• Czy lider realizuje ustalone cele?
• Czy podejmuje decyzje na oczekiwanym poziomie?
• Czy zespół akceptuje kierunek działania?
• Czy ważne projekty odzyskały tempo?
• Czy wyniki zmierzają we właściwą stronę?
• Czy zarząd odzyskał czas poświęcany wcześniej na wakujący obszar?

Jeżeli odpowiedzi zaczynają budzić wątpliwości, organizacja często wchodzi w kolejną fazę. Pojawiają się dodatkowe spotkania, próby naprawcze, zmiana celów i przesuwanie terminu oceny.

W tym czasie koszt nadal rośnie. Projekty są opóźniane, zespół traci pewność, a zarząd angażuje się w problemy, które nowy lider miał przejąć.

W końcu firma może rozstać się z zatrudnioną osobą i ponownie rozpocząć poszukiwania. Wraca wówczas do punktu wyjścia, ale z większym kosztem, słabszym zaufaniem zespołu i dłuższym okresem bez właściciela wyniku.

Ile kosztuje błędna decyzja personalna?

Firmy stosunkowo łatwo potrafią policzyć:

• wynagrodzenie,
• koszt procesu rekrutacyjnego,
• onboarding,
• narzędzia pracy,
• szkolenia,
• odprawę lub koszt zakończenia współpracy.

Znacznie trudniej wycenić:

• utracony czas zarządu,
• opóźnione decyzje strategiczne,
• błędnie wybrane priorytety,
• utracone korzyści biznesowe,
• destabilizację zespołu,
• odejścia wartościowych pracowników,
• pogorszenie relacji z klientami,
• koszt kolejnego wakatu,
• ponowną rekrutację i wdrożenie następcy.

Dlatego rzeczywisty koszt błędnie zatrudnionego managera nie mieści się na jednej fakturze. Jest rozproszony między sprzedażą, operacjami, wynagrodzeniami, projektami, rotacją i czasem kadry zarządzającej.

Szerzej opisuję ten mechanizm w analizie ile naprawdę kosztuje błędnie zatrudniony manager.

Najdroższy błąd nie polega wyłącznie na wypłaceniu wynagrodzenia niewłaściwej osobie. Polega na przekazaniu tej osobie odpowiedzialności za decyzje, których skutki organizacja może ponosić długo po zakończeniu współpracy.

Jak ograniczyć ryzyko przed złożeniem oferty?

Ryzyka nie da się całkowicie wyeliminować. Można je jednak rozpoznać i świadomie ograniczyć.

Przed finalną decyzją warto odpowiedzieć na siedem pytań:

1. Jaki problem biznesowy ma rozwiązać ta osoba?
2. Jakie osiągnięcia potwierdzają gotowość do realizacji podobnego mandatu?
3. Czy nasze kryteria oceny pozostały spójne przez cały proces?
4. Jakie wątpliwości zgłosili uczestnicy procesu?
5. Które ryzyka można ograniczyć przez onboarding, a które dotyczą fundamentalnego niedopasowania?
6. Czy kandydat otrzyma mandat i zasoby potrzebne do osiągnięcia wyników?
7. Czy składamy ofertę dlatego, że wierzymy w tę decyzję, czy dlatego, że chcemy zakończyć proces?

Ostatnie pytanie jest najważniejsze.

Presja czasu nie unieważnia ryzyka. Wakat może kosztować organizację bardzo dużo, ale zatrudnienie pod wpływem presji może stworzyć jeszcze większy koszt. Różnicę między tymi dwoma zagrożeniami rozwijam w artykule „Koszt braku decyzji vs. koszt błędnej rekrutacji”.

Praktyczną metodologię oceny opisuje również materiał be5 GROUP pokazujący, jak zmniejszyć ryzyko złego zatrudnienia jeszcze przed rozpoczęciem procesu.

Wartością może być decyzja, której organizacja nie podjęła

Firma rekrutacyjna jest często rozliczana z zatrudnienia. To naturalne, ale może prowadzić do błędnego bodźca: proces ma zakończyć się podpisaniem umowy za wszelką cenę.

Tymczasem odpowiedzialny partner powinien również umieć powiedzieć:

• ten kandydat nie odpowiada mandatowi,
• ryzyko jest większe, niż organizacja zakłada,
• dostępne informacje nie wystarczają do podjęcia decyzji,
• profil stanowiska wymaga korekty,
• kandydat wewnętrzny powinien zostać porównany z rynkiem,
• lepiej zatrzymać proces niż zatrudnić osobę bez przekonania.

Czasami największą wartością Executive Search jest nie doprowadzenie do szybkiego zatrudnienia, ale zatrzymanie kosztownej pomyłki.

Pokazuje to case, w którym pogłębiona ocena pomogła uniknąć błędnej rekrutacji Dyrektora Sprzedaży wartej setki tysięcy złotych.

Executive Search nie eliminuje ryzyka. Pozwala nim zarządzać

Executive Search nie daje gwarancji, że każda zatrudniona osoba osiągnie wszystkie cele. Wynik zależy również od organizacji, mandatu, dostępnych zasobów, zespołu i sytuacji rynkowej.

Profesjonalnie prowadzony proces może jednak ograniczyć ryzyko poprzez:

• diagnozę rzeczywistego problemu,
• precyzyjne określenie mandatu,
• porównanie kandydatów z rynkiem,
• weryfikację realnych osiągnięć,
• ocenę motywacji i ryzyka zmiany,
• analizę dopasowania do sposobu działania organizacji,
• sprawdzenie referencji,
• nazwanie wątpliwości przed złożeniem oferty,
• przygotowanie rekomendacji dla zarządu.

W jednym z projektów be5 GROUP proces Executive Search został wykorzystany bezpośrednio do ograniczenia ryzyka błędnej decyzji personalnej. Celem nie było przedstawienie największej liczby kandydatów, lecz dostarczenie organizacji informacji potrzebnych do odpowiedzialnego wyboru.

Właśnie tak powinien działać Executive Search dla organizacji, w których koszt błędnej decyzji przewyższa koszt procesu.

Najważniejsze pytanie przed decyzją

Przy strategicznych stanowiskach warto zadać pytanie, które pada zdecydowanie zbyt rzadko:

Czy podejmujemy tę decyzję dlatego, że wierzymy, że jest właściwa? Czy dlatego, że chcemy zamknąć wakat?

To dwie różne motywacje. Bardzo często prowadzą też do dwóch różnych rezultatów.

Największe błędy personalne rzadko zaczynają się od całkowitego braku kandydatów. Częściej rozpoczynają się od zignorowania sygnałów ostrzegawczych widocznych już podczas procesu.

Organizacje nie zawsze przegrywają dlatego, że nie miały wyboru. Czasami przegrywają dlatego, że miały alternatywy, rozumiały ryzyko, a mimo to zdecydowały się je zignorować.

Najdroższe błędy personalne często nie zaczynają się od błędu. Zaczynają się od zdania: „Wiem, że istnieją lepsze alternatywy. Mimo to podejmijmy tę decyzję”.

Pytania, które pomagają ocenić ryzyko rekrutacji

Czym jest błędna decyzja personalna?

To nie tylko zatrudnienie osoby, która nie realizuje założonych celów. Błędem może być również wybór niewłaściwego profilu, niewystarczająca ocena ryzyka, niejasny mandat lub brak warunków potrzebnych do osiągnięcia wyniku.

Jakie są konsekwencje nietrafionej rekrutacji?

Mogą obejmować opóźnione projekty, spadek efektywności, destabilizację zespołu, utratę pracowników lub klientów, czas zarządu, ponowny wakat i konieczność rozpoczęcia kolejnej rekrutacji.

Jak policzyć koszt błędnie zatrudnionego managera?

Należy uwzględnić wynagrodzenie, rekrutację, onboarding i zakończenie współpracy, ale także utracone przychody, opóźnienia, błędne decyzje, rotację zespołu oraz koszt kolejnego wakatu.

Jak ograniczyć ryzyko błędnej rekrutacji?

Trzeba rozpocząć od określenia problemu biznesowego i mandatu, a następnie oceniać kandydatów przez osiągnięcia, skalę odpowiedzialności, motywację i ryzyka. Ważne są również referencje, spójne kryteria wyboru oraz przygotowany onboarding.

Czy Executive Search gwarantuje trafne zatrudnienie?

Nie. Żadna odpowiedzialna firma nie powinna gwarantować wyniku zależnego również od kandydata i warunków po zatrudnieniu. Executive Search zwiększa jednak jakość informacji, poszerza dostęp do rynku i ogranicza ryzyko decyzji podejmowanej pod presją.

Jeżeli widzisz ryzyko przed zatrudnieniem, nie ignoruj go

Jeżeli organizacja odpowiada za zatrudnienie managera, dyrektora lub członka zarządu, a przed złożeniem oferty nadal występują istotne wątpliwości, warto je zatrzymać i nazwać.

Poufna diagnoza powinna odpowiedzieć na trzy pytania:

• Czy ryzyko dotyczy kandydata, mandatu czy samej organizacji?
• Czy dostępne alternatywy zostały ocenione według tych samych kryteriów?
• Jakie będą konsekwencje decyzji, jeśli obawy okażą się uzasadnione?

Celem nie jest osiągnięcie stuprocentowej pewności. Taka pewność nie istnieje. Celem jest podjęcie decyzji przy świadomie rozpoznanym i akceptowalnym poziomie ryzyka.

Jeżeli koszt pomyłki personalnej dotyczy wyniku, klientów, zespołu lub ciągłości działania, porozmawiaj z be5 GROUP o poufnej diagnozie mandatu, rynku i ryzyka decyzji.

Human Capital First. Ludzie nie są kosztem. Kosztem jest ryzyko decyzji podejmowanych bez przekonania, mimo dostępnych informacji i alternatyw.