Autor: Jacek Płuciennik

Data publikacji: 14 sierpnia 2026

Czas czytania: 12-14 minut

Krótka odpowiedź

Pełny kalendarz prezesa nie zawsze świadczy o zaangażowaniu.

Czasami świadczy o czymś zupełnie innym.

O organizacji, która nie zbudowała właścicieli procesów.

O liderach bez realnego mandatu do podejmowania decyzji.

O braku sukcesji.

O kulturze, w której każda ważniejsza sprawa wraca na biurko właściciela lub zarządu.

Im bardziej rozwija się firma, tym droższy staje się taki model działania.

Bo w pewnym momencie problemem przestaje być liczba spotkań.

Problemem staje się brak zdolności organizacji do działania bez ciągłego udziału jednej osoby.

Executive Summary

Przez ponad 20 lat współpracy z właścicielami firm, zarządami i liderami organizacji zauważyłem pewną prawidłowość.

Firmy bardzo rzadko mają problem z liczbą spotkań.

Znacznie częściej mają problem z odpowiedzialnością.

W pewnym momencie organizacja zaczyna działać w taki sposób, że:

• większość decyzji wraca do prezesa,
• managerowie konsultują każdą ważniejszą sprawę,
• dyrektorzy mogą rekomendować, ale nie rozstrzygać,
• zarząd uczestniczy w operacjach bardziej niż w strategii.

W efekcie kalendarz prezesa pęka w szwach.

Henry Mintzberg już wiele lat temu zwracał uwagę, że jedną z największych pułapek organizacyjnych jest nadmierna centralizacja decyzji. Organizacja zaczyna działać wolniej, ponieważ wiedza znajduje się w jednym miejscu, a odpowiedzialność w innym.

To właśnie dlatego pełny kalendarz bardzo często jest objawem.

Nie przyczyną.

Kiedy kalendarz zaczyna mówić prawdę o organizacji?

Regularnie spotykam właścicieli firm, którzy mówią:

"Cały dzień jestem na spotkaniach."

"Nie mam czasu na rozwój."

"Firma rośnie szybciej niż jestem w stanie nadążyć."

Najczęściej pierwsza diagnoza brzmi:

Trzeba lepiej zarządzać czasem.

Moim zdaniem to błędna diagnoza.

Bo jeżeli CEO, właściciel lub członek zarządu uczestniczy każdego dnia w:

• rozwiązywaniu konfliktów,
• zatwierdzaniu wydatków,
• ustalaniu priorytetów operacyjnych,
• koordynacji działań pomiędzy działami,

to problem nie dotyczy kalendarza.

Problem dotyczy konstrukcji odpowiedzialności.

CFO i kawa do biura

Pozwolę sobie na prostą metaforę.

Wyobraźmy sobie organizację, w której każdy zakup kawy do biura wymaga akceptacji CFO.

Absurd?

Oczywiście.

A teraz zamieńmy kawę na:

• nadgodziny,
• reklamację,
• konflikt personalny,
• decyzję zakupową,
• zmianę harmonogramu produkcji.

I nagle okazuje się, że wiele firm działa dokładnie w ten sposób.

Formalnie mają dyrektorów.

Formalnie mają managerów.

Formalnie mają strukturę.

Praktycznie większość istotnych decyzji i tak wraca do zarządu.

To nie jest problem ludzi.

To problem systemu.

Brak zaufania czy brak legitymacji?

Najczęściej widzę dwa źródła tego zjawiska.

Scenariusz pierwszy

Organizacja nie ufa swoim liderom.

Każda decyzja wymaga dodatkowej akceptacji.

Każda odpowiedzialność ma "bezpiecznik".

Każda inicjatywa wraca do właściciela.

To model, który przez pewien czas może działać.

Ale skaluje się bardzo słabo.

Scenariusz drugi

Dużo częstszy.

W organizacji są ludzie gotowi podejmować decyzje.

Nie mają jednak odpowiedniego mandatu.

Na wizytówce widnieje "Dyrektor".

Realna decyzyjność pozostaje gdzieś wyżej.

Efekt?

Wszyscy uczestniczą w procesie.

Nikt nie jest właścicielem decyzji.

Kiedy zaczyna się prawdziwe ryzyko?

Najczęściej nie wtedy, gdy firma działa stabilnie.

Prawdziwe ryzyko pojawia się przy:

• szybkim wzroście,
• sukcesji,
• przejęciu organizacji,
• dużym CAPEX-ie,
• zmianie modelu biznesowego,
• odejściu kluczowego lidera.

To właśnie wtedy okazuje się, że ogromna część wiedzy i odpowiedzialności znajduje się w jednym miejscu.

Najczęściej w głowie właściciela.

Lub w kalendarzu prezesa.

Sukcesja zaczyna się wcześniej niż myślisz

Wielu liderów traktuje sukcesję jako temat:

• emerytury,
• odejścia,
• sprzedaży firmy.

Moim zdaniem to błąd.

Sukcesja zaczyna się znacznie wcześniej.

Zaczyna się w dniu, w którym tworzysz stanowisko.

I w dniu, w którym odpowiadasz na pytanie:

Kto będzie potrafił przejąć tę odpowiedzialność za 3, 5 lub 10 lat?

Jeżeli odpowiedź brzmi:

Nie wiem.

to sukcesja nie istnieje.

Dlaczego właściciele stają się wąskim gardłem?

Bo są skuteczni.

To paradoks.

Wiele firm zostało zbudowanych przez ludzi, którzy:

• podejmowali szybkie decyzje,
• byli blisko klientów,
• znali każdy proces,
• potrafili rozwiązywać problemy osobiście.

To ogromna przewaga na początku.

Później ta sama przewaga zaczyna ograniczać rozwój.

Organizacja przyzwyczaja się do jednego centrum decyzyjnego.

W efekcie wzrost firmy powoduje wzrost liczby decyzji.

I nagle okazuje się, że jeden człowiek nie jest w stanie obsłużyć wszystkiego.

"Najgroźniejszy nie jest brak lidera. Najgroźniejsza jest organizacja, która nie potrafi działać bez niego."

Jacek Płuciennik

Jak sprawdzić, czy problem już istnieje?

Zadaj sobie kilka pytań.

• Czy większość decyzji wraca do jednej osoby?
• Czy ważniejsze spotkania nie odbywają się bez prezesa?
• Czy organizacja potrafi funkcjonować podczas dłuższej nieobecności właściciela?
• Czy istnieją osoby zdolne przejąć odpowiedzialność za kluczowe procesy?
• Czy sukcesja została świadomie zaplanowana?

Jeżeli na większość pytań odpowiadasz "nie", problem już istnieje.

Nawet jeśli wyniki finansowe są nadal bardzo dobre.

Strategiczny wniosek

Pełny kalendarz prezesa nie jest problemem.

Jest objawem.

Objawem organizacji, która:

• nie zbudowała wystarczającej odpowiedzialności,
• nie rozwinęła właścicieli procesów,
• nie przygotowała sukcesji,
• nie nauczyła się delegować decyzji.

I właśnie dlatego sukcesja nie jest projektem HR.

Jest elementem bezpieczeństwa organizacji.

Bo organizacje bardzo rzadko przegrywają wtedy, gdy lider odchodzi.

Najczęściej przegrywają wtedy, gdy przez lata nie przygotowały nikogo do przejęcia jego odpowiedzialności.

Powiązane treści

Firma nie straciła lidera. Najpierw straciła wiedzę, decyzje i przewagę

Dlaczego sukcesja jest elementem bezpieczeństwa organizacji, a nie projektem personalnym.

Koszt wakatu na stanowisku managerskim

Dlaczego koszt wakatu zaczyna się dużo wcześniej, niż większość organizacji przypuszcza.

Rekrutacja nie rozwiązuje problemów

Najczęściej ujawnia problemy, które od dawna istnieją w organizacji.